🎳 Comme Une Evidence Pic Saint Loup

ChĂąteauLaurou. LabellisĂ© Vignobles & DĂ©couvertes depuis 2019, ChĂąteau Laurou se prĂ©sente comme l’un des grands domaines de Fronton labellisĂ©s bio. Autre distinction et non des moindres : Guy Salmona qui est Ă  la tĂȘte de l’exploitation depuis 1997 a Ă©tĂ© classĂ© « meilleur vigneron du Frontonnais 2018 ».
Les 1er et 2 octobre derniers, "L’Evidence", le loup de Thomas Monin, a posĂ© ses pattes sur la place de la ComĂ©die, Ă  Montpellier ! EmblĂšme du "Grand Pic Saint-Loup fait sa ComĂ©die", les yeux logiquement rivĂ©s sur les Trois GrĂąces de Montpellier, notre adorable loup a bien Ă©videmment fait l’objet d’une table-ronde culture et patrimoine animĂ©e par Virginie Delaban Galligani. Zoom en vidĂ©o sur la belle aventure du sauvetage du loup et ses perspectives d'avenir !Autour de cette table-ronde, la "dreamteam" qui a suscitĂ© un grand Ă©lan citoyen pour sauver le loup vandalisĂ© le 20 octobre 2015. A savoir, GwenaĂ«lle Guerlavais, ex-journaliste qui a créé son agence de communication Ecrire pour ĂȘtre vu et habitante des Matelles, Martine Durand-Rambier, Vice-PrĂ©sidente Culture et patrimoine du Grand Pic Saint-Loup, François Baraize, expert en politiques culturelles sur le plan thĂ©orique comme sur le plan pratique, Thomas Monin, l'artiste crĂ©ateur de "L’Evidence" louvesque, et bien sĂ»r Nicolas EthĂšve, de notre journal MĂ©diaterranĂ©e qui a filmĂ© cette table ronde ! Il Ă©tait une fois un loupAu tout dĂ©but du commencement de cette histoire, il Ă©tait une fois un loup. Un loup qui avait posĂ© ses pattes sur un sentier sauvage du Pic Saint-Loup dans le cadre de l’exposition Aux bords des Paysages et avait immĂ©diatement sĂ©duit le public. Un public immĂ©diatement sensible Ă  cette Ɠuvre d’art magistrale qui Ă©tait tout naturellement entrĂ© en dialogue avec elle, de nuit, comme de il y a un an presque jour pour jour, un ou deux malotrus avaient sans doute eu l’indĂ©licatesse de vouloir monter sur le dos de la bĂȘte et eu sa peau au passage, l’avachissant au risque qu’elle ne se relĂšve plus. Mais c’était sans compter sur l’amour qui avait unis pour toujours les admirateurs de cette Ɠuvre d’art sauvagement au lancemement d’une opĂ©ration de crowfunding orchestrĂ©e par le dreamteam du loup, de nombreux citoyens ont mis la main au pot commun lancĂ© pour la survie de "L'Evidence", en mode crowfunding. TouchĂ©s au cƓur par cet Ă©lan citoyen, les Ă©lus de la communautĂ© du Grand Pic-Saint-Loup ont eux aussi mis la main Ă  la poche, sur leurs propres deniers personnels, sans engager les finances publiques de la collectivitĂ©, afin de boucler le budget de la restauration du loup, ce qui est particuliĂšrement remarquable et peut-ĂȘtre mĂȘme inĂ©dit dans l’ aventure inĂ©diteC’est toute cette belle aventure qui est racontĂ©e dans cette vidĂ©o de MĂ©diaterranĂ©e oĂč se trouve aussi posĂ©e la question de l’avenir du loup, pour l’heure revenu au bercail de sa crĂ©ation dans la NiĂšvre. Dans cette sĂ©quence vidĂ©o pleine de vitalitĂ© que nous vous invitons chaleueusement Ă  regarder et Ă  Ă©couter du dĂ©but Ă  la fin, Martine Durand-Rambier, Vice-PrĂ©sidente Culture et patrimoine du Grand Pic Saint-Loup, souligne bien, elle-aussi, l’exceptionnelle aventure de L’Evidence ». Cette Ă©vidence du loup de Thomas Monin qui en est arrivĂ©, avec toute sa grande troupe de bergers rassemblĂ©s autour de sa cause et sous le regard de tous les autres humanoĂŻdes qui ont suivi, mĂȘme de loin, sa fascinante histoire conclue par ce destin ĂȘtre un loup artististique et devenir l’emblĂšme du Pic avenir pour le loup du Pic Saint-Loup ?La question de son retour au Pic Saint-Loup que nous nous avions posĂ©e ici sur MĂ©diaterranĂ©e sera donc abordĂ©e lors du prochain dĂ©bat d’orientation budgĂ©taire de la CommunautĂ© de communes du Grand Pic Saint-Loup. Et au vu de tout ce qu’il s’est passĂ© et dit jusqu’ici, il se pourrait fort bien que le loup revienne poser ses pattes par-ci, par-lĂ , sur ce grand territoire du Pic Saint-Loup qui dĂ©nombre 36 communes, reprĂ©sente 10% du territoire hĂ©raultais et mĂšne une politique culturelle moderne et ambitieuse. Si ce n’était pas le cas, ce serait un double arrache-cƓur pour tous ceux qui, comme MĂ©diaterranĂ©e, sont immĂ©diatement tombĂ©s amoureux de cette Ɠuvre d’art, se sont instinctivement mobilisĂ©s pour sa rĂ©fection et se trouvent dĂšs lors convaincus que le loup du Pic Saint-Loup se trouve aujourd’hui ĂȘtre l’emblĂšme culturelle et patrimoniale ultime de ce territoire que rĂ©sume parfaitement bien GwenaĂ«lle Guerlavais, auteure de ce selfie pris au cĂŽtĂ© de "L'Evidence" avec le coeur vibrant de sa dreamteam naturellement hurlante comme un loup, sur la place de la ComĂ©die "L'Ɠuvre d'art est devenue patrimoine". Puissent les Ă©lus du Grand Pic Saint Loup entendre François Baraize... et qu'acheter l'Ɠuvre de Thomas Monin, aujourd'hui symbole du Pic Saint-Loup, devienne une Evidence. AprĂšs avoir Ă©tĂ© l’emblĂšme de la ComĂ©die fait son Pic, le loup est reparti dans l'atelier de l'artiste, dans la NiĂšvre, aprĂšs une annĂ©e fabuleuse au nord de Montpellier. Encore mille mercis Ă  tous ceux qui ont dĂ©montrĂ© que l'engagement citoyen et la volontĂ© populaire pouvaient aider Ă  accomplir de belles choses aux cĂŽtĂ©s des Ă©lus. Merci Ă  Midi Libre, La Gazette de Montpellier, Ă  l'Art dans l'air d'en avoir parlĂ© et bien sĂ»r Ă  MĂ©diaterranĂ©e qui suit l'aventure depuis le dĂ©but. »En attendant le belle suite Ă  venir en mode Ă©ternellement happy end pour le loup du Pic Saint-Loup, regardez la vidĂ©o de la table-ronde culture et patrimoine dĂ©diĂ©e Ă  la belle aventure de "l’Evidence" et Ă  son devenir

SĂ©lectionnerune page. Nos vins par rĂ©gion Filtrer Pic Saint Loup Comme une Ă©vidence / Bernard Magrez 15,80 € Ajouter au panier. Terrasses du Larzac L’Esprit / L’AigueliĂšre 12,00 € Ajouter au panier. La Clape La Falaise / ChĂąteau La NĂ©gly 22,50 € Ajouter au panier. La Clape La CĂŽte / ChĂąteau La NĂ©gly 12,50 € Ajouter au panier. Coteaux du Languedoc La Natice /

Photo non contractuelle. MillĂ©sime vendu 2017 ÉpuisĂ© En quelques mots ... Esprit. Le vin Esprit est un vin Rouge produit dans la rĂ©gion Languedoc-Roussillon en France, par Mas Peyrolle. Ce millĂ©sime 2017 est issu de l'appellation Pic Saint-Loup. Il est vendu sur Twil au prix de 15,70 € la bouteille de 75cl, dĂšs le minimum de 6 bouteilles. Sa tempĂ©rature de dĂ©gustation idĂ©ale est de 16°. Son producteur, Mas Peyrolle, produit 22 vins disponibles Ă  l'achat. La dĂ©gustation L'oeil D'une couleur rubis. Le nez Cette cuvĂ©e vous enchantera avec son nez de garigue, de griotte et de rĂ©glisse. Vin Animal EpicĂ© FruitĂ© La bouche La bouche ample et soyeuse possĂšde une trĂšs belle persistance aromatique. Vin Long Souple Fiche Technique CĂ©pages Grenache, Mourvedre, Syrah Terroir AdossĂ© aux premiers contreforts des CĂ©vennes, le vignoble plonge ses racines dans une palette de sols extrĂȘmement variĂ©s calcaires durs, calcaires tendres, conglomĂ©rats, dolomies, Ă©boulis, calcaires fluviales et marnes. Accords Mets & Vins Viandes Magrets de canard, viandes rouges, braisĂ©es ou grillades, cĂŽtes de boeuf. Mas Peyrolle Mas Peyrolle est un domaine situĂ© dans la rĂ©gion Languedoc-Roussillon en France, et qui produit 0 vins disponibles Ă  l'achat, dont le vin Esprit 2017.
Poids 1 kg: Domaine: Bernard Magrez. Marque: Vignobles Bernard Magrez. CuvĂ©e: Comme une Ă©vidence. Appellation: Pic Saint Loup. CĂ©page(s) Grenache, Syrah. Type de vin Par un dimanche d’étĂ©, alors que la France expĂ©rimentait la traditionnelle valse entre juillettistes et aoutiens au point de lui faire une place de choix parmi les articles de Courrier International!, j’apprĂ©hendais le maĂźtre-mot de ce milieu d’étĂ© SORTIR DE SA ZONE DE CONFORT. Et on peut dire que je n’ai pas lĂ©sinĂ© sur le concept pendant deux jours en compagnie de ma cousine visionnaire et altruiste ! Elle m’avait embarquĂ©e la veille sur un catamaran – sur lequel nous avons, sans mauvais jeu de mots, beaucoup ri en effet -, elle m’embringuait ce jour-lĂ  sur les pas du Pic Saint Loup. Cette Appellation d’Origine ContrĂŽlĂ©e que j’apprĂ©cie habituellement et immodĂ©rĂ©ment dans mon ballon de rouge, au sommet du TOP 3 de mes vins français prĂ©fĂ©rĂ©s, possĂ©dait donc des racines terrestres que je m’apprĂȘtais Ă  arpenter. RandonnĂ©e prĂ©fĂ©rĂ©e de ma cousine dans sa rĂ©gion d’adoption, elle avait optĂ© pour la version longue qui consistait Ă  faire le tour du fameux Pic ! Elle m’avait prĂ©venu, la rando Ă©tait difficile, il fallait mĂȘme parfois escalader ; mais orgueilleuse et peut-ĂȘtre inconsciente, je ne m’en offusquais pas ! AprĂšs tout, j’avais grimpĂ© le Bugarach il ya quelques semaines, j’avais escaladĂ© le Mont Marathon en Alaska, c’était pas un petit pic qui allait m’effrayer ! GrossiĂšre erreur de jugement
 Nous partĂźmes donc vers 11h depuis le point de dĂ©part Ă  Cazevielle, Ă  peine 1 litre d’eau pour deux personnes dans nos sacs Ă  dos, lĂ©gĂšres et insouciantes, pour quatre heures de randonnĂ©e en plein Ă©tĂ©. Le dĂ©cor est plantĂ© et je suis sĂ»re que vous voyez dĂ©jĂ  oĂč je veux en venir, vous connaissez dĂ©jĂ  la teneur de nos pĂ©ripĂ©ties. En route vers les CĂ©vennes ? La premiĂšre partie du voyage fut merveilleuse. OmbragĂ©es, nous sillonnions les recoins cachĂ©s du Pic Saint-Loup avec vue imprenable sur les CĂ©vennes et possibilitĂ© d’admirer Saint Loup sous toutes ses coutures. Ce fut aprĂšs le repas de midi et son incroyable panorama Ă  perte de vue que cela se corsa. Je ne voyais pas la fin de l’escalade, Ă  contrario des gourdes dont nous Ă©tanchions les derniĂšres gouttes ; l’absence de sentier jouait beaucoup trop Ă  cache-cache pour ma patience, je n’en voyais pas le bout et perdais courage. Une vague angoisse m’envahit, je dois l’admettre ; j’en pouvais plus de sortir de ma zone de confort, je ne m’en sentais plus les Ă©paules, que ce soit de façon littĂ©rale ou mĂ©taphorique. L’angoisse rĂ©sidait justement dans le fait que je ne pouvais situer la fin de cette Ă©preuve, je ne savais si j’en avais pour dix minutes ou pour deux heures et, comme dans la vie, cette incertitude m’insupportait. AprĂšs conciliabule et accords sur le fait que nous avions encore pour une petite demi-heure de ce sentier escarpĂ©, je reprenais courage. En rĂ©alitĂ©, il nous fallut plus d’une heure pour atteindre les cimes, mais j’étais allĂ©gĂ©e de mon fardeau de pensĂ©es limitantes. Notre ballade » pouvait retrouver sa lĂ©gĂšretĂ©, son insouciance et sa bonne humeur, mĂȘme exaltĂ©e par la dĂ©shydratation, cause de dĂ©lires et fous rires et qu’est-ce que nous avons ri ! ! Bon d’accord, j’en fais des tonnes, nous n’étions pas au bord de la mort non plus, mais seul le rĂȘve d’une fontaine de rosĂ© au sommet du Pic me permit de tenir le coup. Et quand cette utopie se rĂ©vĂ©la ĂȘtre vaine, je me faisais la liste mentale de toutes les boissons que je commanderai dans le premier bouiboui au pieds des cimes de l’eau pour me dĂ©saltĂ©rer, de l’Orangina pour le sucre et de la biĂšre pour la rĂ©compense ! Pour ce qui est de tenir le coup, je me dois aussi faire la part belle Ă  la patience de ma cousine qui, forte de son expĂ©rience sur le Kilimanjaro, rythma notre montĂ©e de la juste cadence au son de ses polĂ©, polĂ© »*. Qui, assagie de ses connaissances mĂ©dicales, rationna nos gorgĂ©es d’eau par de prĂ©cieux conseils faire des bains de bouche pour prolonger la sensation de satiĂ©tĂ©. Qui nous mena Ă  bon port, lessivĂ©es mais heureuses et fiĂšres. Sans elle, je serais probablement encore en train de suer toute l’eau que je ne pouvais pas boire, en chemin vers la croix la plus haute du Pic. Ayant enfin rĂ©alisĂ© notre exploit du jour, notre zone d’inconfort ayant Ă©tĂ© plus qu’expĂ©rimentĂ©e, nous n’eĂ»mes cependant pas trop le loisir de nous gargariser de nos kilomĂštres, dĂ©jĂ  la descente nous appelait pour que mon train retour ne parte pas sans moi. Et la descente, tout aussi Ă©prouvante que la montĂ©e de l’enfer, fut encore l’objet de beaucoup de blagues et de rires fous. Je vois dĂ©jĂ  ma cousine se dĂ©composer Ă  la lecture de ces mots, elle si soucieuse que notre week-end fut euphorisant, alors je la rassure tout de suite malgrĂ© la soif et le terrain exigeant, cette expĂ©dition du Pic Saint Loup en sa compagnie demeure l’un de mes meilleurs souvenirs de randonnĂ©e, oĂč j’ai ri Ă  n’en plus finir, mĂȘme si je peux le dire, sans peur et sans reproche le Pic Saint Loup, je prĂ©fĂšre le boire que le grimper ! La lĂ©gende du Pic Saint LoupAu XIĂšme siĂšcle, sur le roc d’Esparon, vivait une veuve d’un seigneur et ses trois fils, Loup, Guiral et Alban, dans une puissante forteresse. Lorsque l’ñge de tomber en amour leur vint, les trois garçons s’énamourĂšrent secrĂštement de la mĂȘme demoiselle, IrĂšne, du chĂąteau de Vivieures. Ne sachant auquel ouvrir son cƓur, elle leur proposa de faire montre de leur courage et de leur bravoure en Terre Sainte afin qu’elle puisse les dĂ©partager. Lorsque les trois chevaliers retournĂšrent enfin au pays aprĂšs une longue absence, ils croisĂšrent le cortĂšge funaire de la belle IrĂšne qui, consumĂ©e de chagrin sans nouvelle des exploits de ses trois prĂ©tendants, venait de les trois frĂšres dĂ©cidĂšrent de se consacrer Ă  l’amour de Dieu. Chacun se dirigea vers un sommet de la rĂ©gion pour y vivre en ermite. Chaque annĂ©e, le jour de l’anniversaire d’IrĂšne, ils se promirent d’allumer un grand feu, seul lien qu’ils maintiendraient entre eux. A leur mort et en leur souvenir, les populations donnĂšrent Ă  chaque refuge le nom de leur ermite. C’est ainsi que l’on trouve dans les CĂ©vennes le Saint Guiral, la puissante butte Saint Alban prĂšs de Nant et le Pic Saint Loup au sommet des garigues montpelliĂ©raines. Au plus prĂšs de la lĂ©gende
 Sinon, en pratique, ça donne quoi ? Vous avez deux options pour randonner le Pic Saint Loup la version courte et la version longue dont le retour contient la version courte et je dois avouer qu’aprĂšs nos pĂ©ripĂ©ties aqueuses et de dĂ©sorientation, toutes deux m’ont presque semblĂ©es d’égale difficultĂ© en raison du terrain. En effet, mĂȘme si l’ascension du Pic peut ĂȘtre faite en 2h30 AR, le sentier est trĂšs caillouteux rendant la randonnĂ©e inconfortable ». Bien-sĂ»r, la seconde option exige une meilleure condition physique puisque la partie haute de l’ascension comporte de la petite escalade », mais toute la premiĂšre partie de la montĂ©e est beaucoup plus confortable sur une sentier de terre ombragĂ©. L’avantage de la version courte est l’évidence » du parcours, c’est trĂšs bien balisĂ© et tout le monde connaĂźt le chemin ; car le gros dĂ©faut de la version longue est la visibilitĂ© du balisage nous avons passĂ© les trois-quarts de la randonnĂ©e le nez sur l’application VisoRando pour savoir oĂč nous Ă©tions et oĂč il nous fallait aller. Quoiqu’il en soit, malgrĂ© toutes nos pĂ©ripĂ©ties aqueuses et de dĂ©sorientation, je recommande tout de mĂȘme la version longue pour la diversitĂ© de ses paysages et de son terrain, pour le regard vertigineux qu’elle offre sur le Pic et pour l’aventure unique qu’elle reprĂ©sentera en toute circonstance. -> La version courte, c’est par ici – +321m – 2h30-> La version longue, c’est par lĂ  – +569m – 4h15 * doucement » en Swahili PicSaint Loup AOP Comme une Ă©vidence Bernard Magrez 6x 75cl 2017 acheter Ă  prix rĂ©duit en ligne sur Ă  votre point de vente Livraison le jour mĂȘme Livraison dans l'heure
Description SituĂ©e entre la mer MĂ©diterranĂ©e et les CĂ©vennes, l’appellation Pic Saint Loup est la plus au nord des appellations du Languedoc. Elle s’étend sur 13 communes sur les contreforts de la vallĂ©e des CĂ©vennes, proche de Montpellier, Ă  30 km du littoral mĂ©diterranĂ©en. La vĂ©gĂ©tation est particuliĂšrement adaptĂ©e Ă  la secheresse estivale et donne Ă  ce vin des arĂŽmes typiques de garrigue. Ce vin dispose d'une robe rouge grenat intense. Au nez, des arĂŽmes de fruit rouges mĂȘlĂ©s aux arĂŽmes de garrigues typique de l’appellation Pic Saint Loup. Une bouche ronde et bien Ă©quilibrĂ©e entre gĂ©nĂ©rositĂ© et fraĂźcheur. Et enfin une finale subtilement rĂ©glissĂ©e.
Commeune Évidence Pic-Saint-Loup is a Red Wine produced by Bernard Magrez in Pic-Saint-Loup (đŸ‡«đŸ‡· France). Region. Pic-Saint-Loup. Best packs Hawesko’s Finest Rot. ⭐ 5.0. Hawesko’s Finest Rot. 🇼đŸ‡č Italy, ГлаĐČĐœĐŸĐ” ĐŒĐ”ĐœŃŽ . Regions; Grapes; Wine guide. Wine glossary; Wine glasses; Aroma map; Wine region maps; Find the right wine Wine types
Historically from a single quality French winegrowing, the Celliers d'Orfee now operate a 1,200-hectare vineyard that spans 7 communes. Strong of this rapprochement of men but also of means, we wanted that the transmission of a know-how is our master word. Indeed we have seen in this simple fusion of cooperative cellars, the means to transcend our Cellier d'Orfee thus became more than a mere mark; It is our culture, our tradition, our origins, that we want to pass on to future Orpheus who went to fetch her sweetheart from the heart of the underworld, we went to fetch our wine of excellence in the heart of our land, our garrigue, our roots. Les Celliers d'Orfee has developed the CuvĂ©e Sextant, which brings together all our beliefs. Like a Treasury, we saw in this cuvĂ©e, the quest for this transmission of history, values, memory as just as great words do not make great men, great vineyards do not necessarily make great wines. With this in mind, Les Celliers d'OrfĂ©e have surrounded themselves with men and women of experiments in the person of oenologist Christophe Groppi and his assistants JĂ©rome Hourdel and Alain to wine-making and wine-keeping, they raised the Cellier d'OrfĂ©e wines to the highest ranks, winning twice the title of the great wines of France in 1985 and 1995, as well as numerous medals Gold and many other highly praiseworthy prizes. Nevertheless, Les Celliers d'Orfee attaches particular importance to our values ​​and principles of transmission, we strive to remain in price ranges always through the wines of the Celliers d'Orfee, we try every day to answer one of the existential questions of the human race how have we become what we are? We believe that the answer to this question lies in the history of our ancestors, in the know-how of "our lands" that have been transmitted to will find in our CuvĂ©e Les Celliers d'OrfĂ©e Sextant which has won 6 gold medals since 2007, the answer to the search for a treasure that brings us together and which will be accessible to you during a bottle.

LesCelliers d'OrfĂ©e. Historiquement issus d’une seule et unique viticulture française de qualitĂ©, les Celliers d’OrfĂ©e exploitent de nos jours un vignoble de 1 200 hectares qui s’étend sur 7 communes. Fort de ce rapprochement d’hommes mais aussi de moyens, nous avons voulu que la transmission d’un savoir faire soit notre maitre mot.

Vins & autres plaisirs liquides GoĂ»tĂ©es Ă  l’aveugle et choisies parmi une centaine de bouteilles, trente rĂ©fĂ©rences proposĂ©es par Laure Gasparotto et OphĂ©lie Neiman. LES BLANCS AOC Domaine des Schistes, cĂŽtes-du-roussillon, Le Parcellaire », 2016 Le nez s’ouvre avec des arĂŽmes fruitĂ©s qui se rĂ©vĂšlent spontanĂ©ment. Ils se montrent si appĂ©tissants qu’ils rĂ©veillent les papilles. Des notes aromatiques salivantes, ce n’est pas courant ! Ce blanc s’annonce bien, sur une certaine tendresse dans sa texture. Biologique, il est aussi Ă©levĂ© habilement dans des foudres de bois. Finale fleurie et gourmande. VoilĂ  en tout cas qui prouve que la vallĂ©e de l’Agly, oĂč se situe ce domaine, donne naissance Ă  de trĂšs grands vins blancs effilĂ©s et profonds. 15 €. TĂ©l. 06-89-29-38-45 Clos Bagatelle, saint-chinian, Le Clos de ma mĂšre », 2017 Un gros coup de cƓur pour ce vin beau et expressif. Des fruits jaunes en pagaĂŻe, pĂȘche mĂ»re et abricot juteux font chavirer le nez. En bouche, il balaie un vent de fraĂźcheur avec une sensation de zeste qui lui donne du tonus. Il dure longtemps avant de s’évanouir dans un souvenir de plaisir pur, comme une promenade dans un verger, un amour d’étĂ©. Roussanne, grenache blanc, carignan blanc, viognier, vermentino. 16 €. TĂ©l. 04-67-93-61-63 Domaine de la mĂ©tairie d’Alon, ­limoux, Le Palajo », 2015 Quelle puissance ! Ce chardonnay ne dĂ©voile pas tout Ă  l’ouverture, il lui faut un peu de temps. Alors, les fleurs capiteuses dĂ©roulent leur parfum, le jasmin vous emporte les narines. En bouche, c’est un cargo chargĂ© de trĂ©sors tant il dĂ©borde de richesse et laisse une empreinte durable. Le Palajo est un lieu-dit, dans les montagnes qui dominent Limoux. Vin bio. 26,90 €. TĂ©l. 04-68-79-00-00 LES BLANCS HORS AOC Clos MaĂŻa, IGP pays d’hĂ©rault, 2016 Si ce vin Ă©tait une esquisse, elle serait d’une magnifique prĂ©cision. Pour peu qu’on le laisse s’ouvrir tranquillement, il semble parfaitement dessinĂ© sur la langue. De la pĂȘche blanche bien mĂ»re, de la mirabelle, des fleurs dĂ©licates annoncent une bouche fraĂźche et fine, bien tracĂ©e, mentholĂ©e. Le vin s’envole et laisse une impression rĂȘveuse, comme une personne inconnue croisĂ©e sur un banc qu’on aurait voulu retenir. Vin bio Ă  base de grenache gris, chenin, roussanne, ­terret bourret. 24 €. TĂ©l. 06-12-83-42-89 Mas Foulaquier, IGP saint-guilhem-le-dĂ©sert, La Chouette blanche », 2016 O joie, ĂŽ plaisir. Ce vin est une Ă©vidence, tant il s’exprime sans retenue, avec une franchise ravissante. Les arĂŽmes, trĂšs expressifs, vous balancent du fruit plein le nez coing et abricot se bagarrent pour vous sĂ©duire. Cette gĂ©nĂ©rositĂ© aromatique est ensuite compensĂ©e par une bouche Ă©quilibrĂ©e, sans lourdeur, mais toujours trĂšs franche. Un vrai bonheur. Vin en biodynamie issu de raisins typiquement languedociens grenaches gris et blanc, clairette, rolle et ­bourboulenc. 27 €. TĂ©l. 04-67-59-96-94 LES ROUGES AOC terrasses-du-larzac Mas Conscience, L’Eveil », 2016 Bonjour, je suis tout fou, j’ai plein de gaz, je me sens serrĂ© dans la bouteille comme un enfant Ă  qui on demande de rester immobile trop longtemps. Mais si vous me laissez m’ébrouer un peu, je vous montrerai ce dont je suis capable ! » En effet. DerriĂšre le jus un peu rĂ©duit Ă©merge un vin magnifique c’est juteux, savoureux, ça envoie du caillou sous la dent et on en redemande. Le vin termine avec une finesse qu’on ne soupçonnait pas au dĂ©part. Un vin contemporain, qui a beaucoup d’avenir. 16 €. TĂ©l. 06-76-42-87-88 Mas Cal Demoura, Terre ­de JonquiĂšres », 2015 Une merveille, un bonheur. C’est une joie de voir ce vin jaillir dans une dĂ©gustation Ă  l’aveugle, tant ses qualitĂ©s l’imposent comme un grand vin du Languedoc. Le nez est gorgĂ© de fruits rouges et noirs, de cacao, de garrigue. La trame tannique qui surgit en fin de bouche est d’une Ă©lĂ©gance sublime, la texture est ciselĂ©e. L’ensemble est dĂ©licieusement chocolatĂ© et frais, gourmand et racĂ© Ă  la fois. La bouteille Ă  sortir Ă  n’importe quel moment – du dĂźner romantique au repas entre amis. Tant qu’il y a de l’amour. Terre de ­JonquiĂšres » est le nouveau nom de la cuvĂ©e autrefois nommĂ©e L’InfidĂšle » et, pas de doute, il est fidĂšle Ă  notre goĂ»t. Vin bio. 17,50 €. TĂ©l. 04-67-44-70-82 Les Vignes oubliĂ©es, 2016 Nez agrĂ©ablement poivrĂ©. Les saveurs fraĂźches se dĂ©veloppent dans des tanins trĂšs souples. Ce vin provient de parcelles parmi les plus Ă©levĂ©es de l’appellation, dans le village de Saint-Privat, et produit par Jean-Baptiste Granier. Cet assemblage de grenache, syrah et carignan est donc issu de trĂšs jolis terroirs. D’oĂč sa finesse. Finale Ă©picĂ©e. Une bouteille Ă  boire, mais Ă  garder de prĂ©fĂ©rence quelques annĂ©es. On note avec plaisir la progression fulgurante de ce jeune domaine créé en 2009. 18,50 €. TĂ©l. 06-72-77-38-88 Domaine de MontcalmĂšs, 2015 Une trĂšs grosse bĂȘte Ă  carafer plusieurs heures pour l’assagir. TrĂšs concentrĂ©, ce vin a la mine sĂ©rieuse, de la mĂąche, il prend toute la place en bouche. Et puis, avec le temps, il se dĂ©tend et laisse entrevoir des fruits gourmands, se fait dĂ©licieux. On se surprend Ă  le trouver digeste, Ă  vouloir y retourner. Un travail trĂšs soignĂ© qui se remarque dans le verre. Vin bio, syrah, mourvĂšdre, grenache. 25 €. TĂ©l. 04-67-57-25-22 Mas Haut Buis, Costa Caoude », 2016 Noir, c’est noir ! Au vu du vin dans le verre, plus sombre que la nuit, on imagine un vin ultraconcentrĂ©, lourd et imposant. Mais ce Costa Caoude » est Ă©tonnant. Il se rĂ©vĂšle fruitĂ© et finit en suspension. De surprenants arĂŽmes de kirsch et d’herbes aromatiques achĂšvent de nous convaincre. Un vin intĂ©ressant, plein de personnalitĂ©. Bio. 25 €. TĂ©l. 06-13-16-35-47 AOC faugĂšres ChĂąteau de Ciffre, 2013 Ce vin prĂ©sente un bel Ă©quilibre qui nous a plu. Il ne fait pas dans la dĂ©monstration, ses arĂŽmes sont mĂȘme en retenue, mais il y a de la complexitĂ©. Le nez exhale les Ă©pices et la violette, la texture est friande, harmonieuse, un peu crissante sous la dent. Et la longueur est au rendez-vous. On sent la nette dominante syrah, traitĂ©e avec soin. 23,50 €. TĂ©l. 04-68-72-65-29 ChĂąteau GrĂ©zan, Les Schistes dorĂ©s », 2016 VoilĂ  un vin qui ravira les gourmands et les amoureux du chocolat. Car des arĂŽmes de chocolat au lait, il y en a tout au long de la dĂ©gustation, au nez comme au palais. Ils s’enrichissent de notes de cassis et de romarin. La bouche, Ă©tirĂ©e, sans sĂ©cheresse, est trĂšs jolie. Elle promet un reviens-y sans lassitude. 25 €. TĂ©l. 07-88-52-75-50 AOC minervois et minervois-la-liviniĂšre Le Loup blanc, La MĂšre-Grand », 2014 Un vin franc, bien Ă©laborĂ©, qui respire la convivialitĂ© Ă  cause de sa souplesse et de sa gourmandise. Il ne se prolonge pas longtemps, mais sa texture fraĂźche et digeste donne tout son sens Ă  son rĂŽle sympathique. Le travail en biologie rĂ©alisĂ© Ă  la vigne se transmet ici dans des saveurs justes et prĂ©cises. Du beau travail. 18 €. TĂ©l. 04-67-38-00-15 Domaine de l’Ostal, 2015 Robe profonde, quasi noire. Quant au nez, il se rĂ©vĂšle intensĂ©ment fruitĂ©, au-delĂ  des notes boisĂ©es dues Ă  un Ă©levage en barriques. En bouche, les saveurs exhalent des notes de fruits confiturĂ©s, comme le cassis et la mĂ»re, puis elles se dĂ©veloppent vers des saveurs Ă©picĂ©es. ­Finale fraĂźche et onctueuse. Ensemble trĂšs Ă©quilibrĂ© pour ce domaine qui appartient Ă  la famille Cazes, propriĂ©taire Ă©galement et entre autres domaines viticoles, Ă  Pauillac, du ChĂąteau Lynch-Bages. 25 €. TĂ©l. 05-57-88-60-04 Domaine Borie de Maurel, Sylla », 2015 Un vin d’une belle personnalitĂ©, dense vinifiĂ© en vendanges entiĂšres, Ă©picĂ© et gourmand. Sa trame rĂ©vĂšle une complexitĂ© qui prouve une belle mise en valeur du terroir. D’ailleurs, on dĂ©couvre que ce vin est bio, issu de vieilles vignes de syrah, parmi les plus belles des environs, et qui trĂŽnent Ă  400 mĂštres d’altitude. Il n’y a pas de secret ! Son propriĂ©taire est l’un des pionniers du renouveau Ă©clatant de l’appellation minervois. 27,50 €. TĂ©l. 04-68-91-68-58 Domaine de Cantaussel, ­minervois-la-liviniĂšre, Pic Saint-Martin », 2013 Ce vin sent immĂ©diatement la garrigue. Son accent aromatique trahit sa provenance et son influence mĂ©diterranĂ©enne. Syrah, grenache et carignan le composent de maniĂšre classique, selon une belle texture. Finale juteuse, gourmande, tout en prĂ©servant sa structure tannique comme ligne directrice. 14,90 €. TĂ©l. 04-68-91-46-86 Domaine de La Borie Blanche, ­minervois-la-liviniĂšre, 2012 L’élĂ©gance des arĂŽmes n’a d’égale que sa complexitĂ©. On sent la cannelle, la badiane, le tabac. En bouche, le vin est dense, mais ce millĂ©sime, bien qu’il puisse ĂȘtre gardĂ© encore quelques annĂ©es, se prĂ©sente bien aujourd’hui. Il fait magnifiquement parler le terroir schisteux dont il provient, avec son influence mĂ©diterranĂ©enne et la fraĂźcheur du causse. Finale sur des notes de garrigue, et notamment de romarin. 23,50 €. TĂ©l. 04-68-72-65-29 AOC corbiĂšres et corbiĂšres-boutenac ChĂąteau JĂ©rĂ©mie, 2016 CorbiĂšres ne saurait mentir ! La personnalitĂ© de ce vin se rĂ©vĂšle de maniĂšre affirmĂ©e, notamment grĂące Ă  des saveurs franches de poivre et d’épices douces. Un vin habile Ă  un prix avantageux. 11,50 €. TĂ©l. 04-67-90-16-10 ChĂąteau de Lastours, grande rĂ©serve, 2013 Un chĂąteau bien implantĂ© dans son appellation, qui confirme annĂ©e aprĂšs annĂ©e son savoir-faire juste. Une valeur classique et sĂ»re donc. Ce 2013 est savoureux et harmonieux. Il prĂ©sente Ă  la fois un caractĂšre franc, avec des notes Ă©lĂ©gantes de garrigue, et de la minĂ©ralitĂ© traduite par une architecture tannique complexe. Finale sĂ©veuse, pleine d’élan et d’un raffinement remarquable. 19 €. TĂ©l. 04-68-48-64-74 Domaine de La Cendrillon, ­ InĂ©dite », 2014 Un coup de cƓur pour ce vin bio juteux et dĂ©licieux. Syrah, mourvĂšdre et ­carignan sont les cĂ©pages qui structurent ce corbiĂšres de toute beautĂ©. Finesse et profondeur se conjuguent ici habilement dans une chaire gourmande, loin des archĂ©types de l’appellation. Un domaine historique, mais qui progresse dans un sens trĂšs personnel. Bravo ! 19,50 €. TĂ©l. 09-61-37-85-51 GĂ©rard Bertrand, corbiĂšres-boutenac, La Forge », 2015 Ce grand vin de garde ambitieux trahit une maĂźtrise totale du dĂ©but de sa production Ă  la fin de son Ă©laboration. ­Impossible de passer Ă  cĂŽtĂ© ! La finale a beau ĂȘtre boisĂ©e, elle ne masque pas la matiĂšre premiĂšre de trĂšs belle qualitĂ©. Avec ce vin, on est plus dans la pause que dans le mouvement sa force est d’encourager Ă  la rĂ©flexion. ­Comprenne qui pourra, mais tel est le pouvoir de ce boutenac. 45 €. TĂ©l. 04-68-45-28-50 AOC cabardĂšs ChĂąteau de Pennautier, L’Esprit de Pennautier », 2015 Quand on connaĂźt la philosophie des Lorgeril sur le choix de leur terroir, on comprend pourquoi ce vin sort spontanĂ©ment de notre dĂ©gustation Ă  l’aveugle. Ce joli vin de garde est en effet issu de sĂ©lections parcellaires provenant de coteaux d’altitude et sur les plus belles failles gĂ©ologiques du secteur. Un vin bien centrĂ© sur une trĂšs belle personnalitĂ©, qui s’achĂšve joliment sur des notes Ă  la fois Ă©picĂ©es et fruitĂ©es. 22,80 €. TĂ©l. 04-68-72-65-29 AOC fitou Domaine Bertrand-BergĂ©, CuvĂ©e Jean Sirven », 2015 Un vin Ă  la sensualitĂ© Ă©norme. Beaucoup de beautĂ© Ă©mane du verre, que ce soient les arĂŽmes, mĂ»rs et concentrĂ©s, ou la bouche veloutĂ©e, qui apporte de la gourmandise sans sombrer dans la facilitĂ©. Un vin maĂźtrisĂ©, serein et cĂąlin comme l’arrivĂ©e d’une nuit sans nuage. 39 €. TĂ©l. 04-68-45-41-73 AOC saint-chinian-roquebrun Domaine La Lauzeta, Mezura » 2015 Un vin qui transpire l’honnĂȘtetĂ©. Direct, franc, avec une certaine profondeur qui ne trompe pas. La concentration dĂ©voile des rendements faibles, le nez oscille entre les fruits noirs et le tabac brun et la bouche, quoique structurĂ©e, ne manque pas d’élĂ©gance et dĂ©voile mĂȘme de la salinitĂ©. Mezura » signifie en occitan dignitĂ© et maĂźtrise de soi ce vin porte bien son nom. En conversion bio 20 €. TĂ©l. 04-67-38-18-84 Languedoc Domaine des GrĂ©caux, languedoc-montpeyroux, CuvĂ©e HĂȘmĂ©ra », 2014 Un vin prĂȘt Ă  boire qui rĂ©vĂšle des notes iodĂ©es et de trĂšs belles saveurs minĂ©rales. Il se dĂ©ploie dans une texture brillante et magnifiquement structurĂ©e. Une belle surprise qui s’achĂšve sur une finale longue. 17 €. TĂ©l. 06-38-25-14-89 Domaine Les Portes, coteaux-du-languedoc, 2013 La belle surprise de cette dĂ©gustation ! Ce petit domaine de 3 hectares, conduits en culture biologique, et dont les deux tiers sont consacrĂ©s au vin blanc. Nous avons retenu les deux couleurs avec enthousiasme pour constater qu’ils avaient le mĂȘme producteur – Philippe Pech de Laclause, dans le massif de La Clape. Le blanc du mĂȘme millĂ©sime, aux magnifiques notes de pain d’épices muscade, cannelle, est Ă  24 €. Le rouge se rĂ©vĂšle d’une Ă©lĂ©gance rare sur toute sa ligne aromatique. A dĂ©couvrir. 22 €. TĂ©l. 06-07-10-34-58 Roussillon ChĂąteau Lauriga, cĂŽtes-du- ­roussillon, CuvĂ©e Bastien », 2015 VoilĂ  qui est bien balancĂ©, cadrĂ© autour de tanins prĂ©cis et intelligemment travaillĂ©s. Encore une fois, ce terroir prouve qu’on peut en tirer des vins d’une fraĂźcheur Ă©tonnante. TrĂšs belle longueur autour de saveurs minĂ©rales. 11,70 €. TĂ©l. 04-67-90-16-10 Terrimbo, collioure, 2015 Du charme, une superbe matiĂšre, de la suavitĂ©, que demander de plus ? Ah oui, de la tension aussi. DĂ©cidĂ©ment, ce vin embellit de minute en minute, avec des notes aromatiques Ă  la fois florales et grillĂ©es et une finale qui a de la classe. On le garde ! 25 €. TĂ©l. 06-86-81-71-32 LES ROUGES HORS AOC Le Mas des Armes, IGP pays-d’hĂ©rault, Le 360 », 2015 On pourrait rĂ©sumer ce vin en disant qu’il est trĂšs ». TrĂšs sombre, trĂšs mĂ»r, trĂšs concentrĂ©, trĂšs puissant, trĂšs aromatique, trĂšs Ă©paulĂ©, trĂšs riche, trĂšs long en bouche. Et promis Ă  une trĂšs longue garde. Pour les amateurs du genre, qui aiment voir les choses en grand. ­Syrah et cabernet-sauvignon. 47 €. TĂ©l. 04-67-29-62-30 Abbotts & Delaunay, vin de France, Alto Stratus », 2014 Un pur carignan, voilĂ  qui fait plaisir ! Ce raisin trop souvent nĂ©gligĂ© s’exprime ici en beautĂ©, avec des arĂŽmes de cerise et de framboise cernĂ©es d’épices. MalgrĂ© une rĂ©elle concentration, la bouche reste fraĂźche, avec du retour, de l’allant. Du peps, quoi ! Un beau travail. 23 €. TĂ©l. 04-68-79-00-00 Le Monde Vous pouvez lire Le Monde sur un seul appareil Ă  la fois Ce message s’affichera sur l’autre appareil. DĂ©couvrir les offres multicomptes Parce qu’une autre personne ou vous est en train de lire Le Monde avec ce compte sur un autre appareil. Vous ne pouvez lire Le Monde que sur un seul appareil Ă  la fois ordinateur, tĂ©lĂ©phone ou tablette. Comment ne plus voir ce message ? En cliquant sur » et en vous assurant que vous ĂȘtes la seule personne Ă  consulter Le Monde avec ce compte. Que se passera-t-il si vous continuez Ă  lire ici ? Ce message s’affichera sur l’autre appareil. 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Al'EHPAD SUDALIA à Saint jean de védas, prise en charge de la personnes ùgés (dépistage de dénutrition, vérifications des menus, animation d'atelier) Formations obtenues: - 2014 : BTS diététique. - 2017 et 2021: Syndrome de l'intestin irritable et diététique: Alimentation pauvre en FODMAPs, micronutrition et phytothérapie.
ConsidĂ©rĂ© comme l’un des plus grands vignerons du Languedoc, Oliver Jullien est connu pour avoir Ă©tĂ© l’un des prĂ©curseurs du renouveau viticole des Terrasses du Larzac. NĂ© sur cette terre calcaire Ă  la fois riche et complexe, marquĂ©e par de forts contrastes climatiques, Olivier Jullien fait l’acquisition de son premier hectare de vignes alors qu’il est seulement ĂągĂ© de 20 ans en 1985. La vigne s’est imposĂ©e Ă  lui comme une Ă©vidence. Oliver Jullien et Jean-Philippe Granier fondent ainsi le Mas Jullien en 1985. SituĂ© Ă  JonquiĂšres, au nord de Montpellier, dans le Languedoc, le Mas Jullien produit ses vins sur les appellations CĂŽteaux du Languedoc et Terrasses du Larzac. Le domaine du Mas Jullien s’étend sur une vingtaine d’hectares de vignes oĂč sont prĂ©sents des cĂ©pages autochtones blancs et rouges. TrĂšs respectĂ© de ses pairs, Olivier Jullien est l’un de ceux qui sont Ă  l’origine de la rĂ©volution viticole qu’a connu le Languedoc en Ă©laborant des vins hauts de gamme. ExtrĂȘmement rares, les vins du Mas Jullien offrent une magnifique dĂ©finition du terroir des Terrasses du Larzac. D’une grande complexitĂ©, les vins du Mas Jullien prĂ©sentent un caractĂšre mĂ©diterranĂ©en toujours Ă©quilibrĂ©s par une grande fraĂźcheur et une harmonie. La prĂ©cision de l’élevage reflĂšte la maĂźtrise d’Oliver Jullien. ExtrĂȘmement rares, les cuvĂ©es du Mas Jullien incarnent la quintessence des grands vins du Languedoc.
Ledomaine de MortiĂšs se situe Ă  20km au Nord de Montpellier sur le versant Sud du Pic Saint Loup. Autour d'un Mas du XVIIIĂšme et de sa cave, le vignoble entiĂšrement conduit en agriculture biologique et biodynamique, s'Ă©tend sur une superficie de 14 hectares. Le domaine produit des vins qui exprime le caractĂšre unique d'un terroir exigeant et exceptionnel. L'Ă©quipe Diane BASSANDiĂ©tĂ©ticienne Nutritionniste Laurie MIRANDADiĂ©tĂ©ticienne NutritionnisteDiĂ©tĂ©ticienne NutritionnisteParcours atypique, rien ne me destinait Ă  devenir diĂ©tĂ©ticienne. DerniĂšrement directrice de salle et dans les mĂ©tiers de l’hĂŽtellerie-restauration depuis 10 ans, j'ai entrepris en septembre 2012 une dĂ©marche de reconversion professionnelle vers le mĂ©tier de diĂ©tĂ©ticienne. J’ai choisi ce mĂ©tier en fonction de mes nouvelles valeurs c’est-Ă -dire l'envie d'aider les autres, apporter un bien ĂȘtre, communiquer un savoir. GrĂące au BTS diĂ©tĂ©tique obtenu en 2014, j’ai travaillĂ© Ă  L’Institut RĂ©gional du Cancer de Montpellier, spĂ©cialisĂ© dans la prise en charge des patients atteints de cancers La Clinique Les Oliviers 30600 spĂ©cialisĂ©e en rĂ©adaptation nutritionnelle pour le traitement du surpoids, de l’obĂ©sitĂ© et du diabĂšte La Clinique du Parc 34170, Clinique du Pic Saint Loup 34980, dans le secteur de la restauration collective Centre de rééducation fonctionnelle Neurologique Propara 34000, prise en charge du patient paraplĂ©gique et tĂ©traplĂ©gique Temps d’activitĂ© pĂ©riscolaire avec l’association CROC AND MOVE », mise en place d’animation autour de l’alimentation Maison des adolescents de Montpellier animation atelier de cuisine, prĂ©vention dans les collĂšges en lien avec l'alimentation. GrĂące aux expĂ©riences acquises, j’ai des notions aujourd'hui concernant la dĂ©marche de soin diĂ©tĂ©tique, l’éducation nutritionnelle, la mise en place de menus et de rĂšgles d’hygiĂšne selon la rĂ©glementation en restauration collective. ​​​​​​Actuellement, je travaille A l'AIDER SANTE centre de dialyse Ă  Montpellier, spĂ©cialisĂ©e dans la prise en charge du patient dialysĂ©, en insuffisance rĂ©nale chronique et lithiasique En association avec diffĂ©rents gastro-entĂ©rologue pour la prise en charge des maladies digestives telles que le syndrome de l'intestin irritable et la stĂ©atose. Avec l'association GRAINES DE SANTE spĂ©cialisĂ© dans le diagnostic dans les EHPAD, formation des Ă©quipes en lien avec la dĂ©nutrition des personnes ĂągĂ©es. A l'EHPAD SUDALIA Ă  Saint jean de vĂ©das, prise en charge de la personnes ĂągĂ©s dĂ©pistage de dĂ©nutrition, vĂ©rifications des menus, animation d'atelier Formations obtenues - 2014 BTS diĂ©tĂ©tique - 2017 et 2021 Syndrome de l'intestin irritable et diĂ©tĂ©tique Alimentation pauvre en FODMAPs, micronutrition et phytothĂ©rapie - 2020 DiĂ©tĂ©tique du sport Alimentation du sportif d'endurance - 2021 Alimentation adaptĂ©e dans le cadre de l'endomĂ©triose - Participation rĂ©guliĂšre Ă  des confĂ©rences en lien avec la nutrition endomĂ©triose, mĂ©nopause, diabĂšte, maladies cardiovasculaires, maladies thyroĂŻdiennes... Laurie MirandaDiĂ©tĂ©ticienne Nutritionniste Travailler dans le paramĂ©dical a toujours Ă©tĂ© une envie, bien prĂ©sente depuis mon adolescence. L’aide Ă  la personne, transmettre un savoir et Ă©duquer, amĂ©liorer la santĂ© et le bien ĂȘtre du patient a toujours Ă©tĂ© une prioritĂ©. A la vue des mĂ©dias, des chiffres mis en Ă©vidence par l’OMS
 relatant le manque d’éducation nutritionnelle de la population française, l’augmentation des maladies cardiovasculaires et autres, l’augmentation du surpoids/obĂ©sitĂ© mais aussi le manque de lumiĂšre sur les personnes atteintes de TCA ou l’importance du “bien manger” dĂšs le plus jeune Ăąge... la diĂ©tĂ©tique et le dĂ©sir de devenir diĂ©tĂ©ticienne est donc apparu comme une Ă©vidence. DiplĂŽmĂ©e du BTS DiĂ©tĂ©tique en 2015 puis du Bachelor en DiĂ©tĂ©tique et Nutrition Humaine en 2016, j’ai pu lors de ces derniĂšres annĂ©es travailler dans diffĂ©rents secteurs d’activitĂ©s pour mon plus grand plaisir et Ă©largir mes connaissances. DiĂ©tĂ©ticienne en cabinet libĂ©ral Ă  Toulouse 31000 et Montpellier 34080 La Clinique Saint Jean 34000, la Clinique Saint Louis 34190, le SSR les ChĂątaigniers 30120 Montpellier HĂ©rault Sport Club au cĂŽtĂ© du nutritionniste du club DiĂ©tĂ©ticienne Ă  la Mairie de Lunel Viel 34400 intervention dans les Ă©coles, Ă  la banque alimentaire, consultations Toutes ces expĂ©riences me permettent aujourd’hui, d’ĂȘtre la diĂ©tĂ©ticienne que je suis, Ă  l’écoute de mes patients, dans l’éducation nutritionnelle, l’accompagnement et l’empathie. Mes projets Ă  l’avenir seront de maintenir mes notions dans la dĂ©marche de soins diĂ©tĂ©tiques et approfondir mes connaissances en participant Ă  des formations pour accompagner au mieux les patients et les populations que je serais amenĂ©e Ă  rencontrer et Ă  prendre en charge.
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Tintinet les Picaros est le vingt-troisiĂšme et dernier album achevĂ© de la sĂ©rie de bande dessinĂ©e Les Aventures de Tintin, créée par le dessinateur belge HergĂ©.L'histoire est d'abord prĂ©-publiĂ©e du 16 septembre 1975 au 13 avril 1976 dans les pages du journal Tintin, avant d'ĂȘtre Ă©ditĂ©e en album aux Ă©ditions Casterman en 1976.. Cette aventure marque le retour de Tintin

Parce ce que nous aimons notre rĂ©gion et que les artisans, commerçants font la richesse de ce territoire, nous vous prĂ©senterons chaque mois le portrait d'un entrepreneur local. . Ce mois-ci nous retrouvons Katrina & Richard, vignerons, fondateurs du domaine "L'Aven des Nymphes" aux Matelles. . DĂ©couvrez leur histoire, et pour quelles raisons ils se sont installĂ©s dans notre belle rĂ©gion. ESSENTIELLE Quelle est votre activitĂ© au cƓur de notre rĂ©gion ? Katrina Mon mari, Richard, et moi-mĂȘme sommes vignerons au Pic Saint Loup dans la commune des Matelles. Nous avons aussi une sociĂ©tĂ© de conseil agronomique et Ɠnologique depuis 2007 qui nous permet de travailler avec une cinquantaine de vignerons et de caves de la rĂ©gion. En 2017 nous avons eu l’opportunitĂ© de crĂ©er notre propre vignoble au sein du Pic St Loup. 2 has de Syrah et 1 ha de grenache qui nous ont permis de produire en 2018 un premier vin rouge appelĂ© L’Aven des Nymphes. ESSENTIELLE Pourquoi avez vous choisi la commune des Matelles pour vous installer ? Katrina Richard est originaire de la rĂ©gion et il a grandi aux Matelles et Ă  St GĂ©ly du Fesc. C’était une Ă©vidence pour lui de retrouver sa montagne et son clocher » aux Matelles. Moi, en tant que chilienne, j'ai suivi mon cƓur pour accompagner Richard. J’étais particuliĂšrement bien accueillie dans la rĂ©gion, je me suis vite sentie bien autant dans la sphĂšre privĂ©e que professionnelle. ESSENTIELLE En 3 mots qu’est ce qu’il vous plait dans notre rĂ©gion ? Katrina La rĂ©gion est magnifique mais ce qui m’a plu le plus c’est son influence latine spontanĂ©itĂ©, vie Ă  l'extĂ©rieur, proximitĂ© de l’Espagne et de l’Italie..., son climat bien sĂ»r et ses terroirs. ESSENTIELLE Avez-vous des futurs projets ? Katrina Nous souhaitons continuer d'Ă©laborer d'excellents vins Ă  partir de nos veilles vignes 45 ans et agrandir le vignoble de quelques hectares d’ici quelques annĂ©es sur la commune des Matelles. ESSENTIELLE Quel est votre devise ? Katrina "Le vin n'est jamais si bon que quand on le boit avec un ami". Parce-ce que votre satisfaction est pour nous ESSENTIELLE »

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Urbanistes, paysagistes, architectes, designers Une Ă©quipe d’urbanistes, paysagistes, architectes et designers qui met tous ses savoir-faire au service de l’évolution des sites sur lesquels elle intervient. En traversant les Ă©chelles, nous croisons les expĂ©riences pour que chaque sujet soit remis en situation, en exprimant toute sa complexitĂ© et tout son potentiel. Notre quotidien est fait de travail d’équipe, de travail avec les collectivitĂ©s, de travail avec les habitants les idĂ©es, les projets sont dĂ©battus, rĂ©interrogĂ©s, ajustĂ©s, remaniĂ©s pour valoriser les ressources de chaque territoire, lieu de l’ordinaire comme site d’exception. Par-delĂ  nos prĂ©occupations sociales et environnementales, nous cherchons dans les paysages et l’histoire des lieux la matiĂšre premiĂšre de notre travail de renouvellement des villes et des campagnes. Nos parcours respectifs nous ont amenĂ©s Ă  mettre en Ă©vidence simultanĂ©ment les enjeux liĂ©s Ă  l’usage public et ceux liĂ©s Ă  l’usage privĂ©, Ă  les penser comme deux rouages essentiels du projet et du vivre ensemble. Urbanisme et sociologie, paysage et environnement, arts, architecture et techniques, juridique et Ă©conomique sont mobilisĂ©s sans clivage, pour façonner projets et propositions dans un contexte de mutations sociales et environnementales qui induit de dĂ©cloisonner les disciplines pour mieux poser les sujets et inventer des rĂ©ponses adaptĂ©es. À la ville comme Ă  la campagne,la diversitĂ© de notre travail Depuis 2008, nous sommes intervenus en Occitanie et Nouvelle Aquitaine, au grĂ© des sujets et des rencontres. C’est en nous intĂ©ressant Ă  des dossiers contrastĂ©s et complĂ©mentaires, que nous avons dĂ©veloppĂ© la capacitĂ© de faire rĂ©sonner toutes les dimensions du projet, de penser chaque Ă©tape de son Ă©volution ; Étude pour la rĂ©habilitation de la Maison du Parc DĂ©placements, paysages et patrimoine - Étude prospective Concours pour la crĂ©ation d’un nouveau quartier Plan guide urbain et paysager et Ă©tude prĂ©-opĂ©rationnelle Espaces publics de la gare de Grisolles Espaces publics de la gare de Dieupentale Renouvellement urbain du quartier de la CĂ©piĂšre Étude bourg centre AmĂ©nagement du Col de Couraduque Étude urbaine et AMO pour l’élaboration du PLU accompagner la mise en place d’une stratĂ©gie communale ou intercommunale, la rĂ©alisation d’un projet comme sa gestion. En dĂ©veloppant une pensĂ©e complexe et multipliant les synergies nous nous adaptons mieux Ă  l’évolution de notre environnement social, culturel, Ă©conomique. Nos compĂ©tences Articuler toutes les dimensions du projet La force de notre travail tient Ă  la capacitĂ© de notre Ă©quipe Ă  aborder l’ensemble des composantes du projet, en valorisant la diversitĂ© de notre travail. Nos travaux de recherche menĂ©s sur le thĂšme du dĂ©veloppement urbain durable urbanisme et Ă©conomie circulaire, maĂźtrise des Ă©missions de gaz Ă  effet de serre. Une dĂ©marche de conception qui s’appuie sur une trĂšs bonne connaissance du terrain Ă  toutes les phases du projet, Ă  la fois pour comprendre le territoire mais aussi pour vĂ©rifier les pistes de projet prĂ©-senties et les tester. La pratique de la maĂźtrise d’Ɠuvre et du chantier qui nous permet de nous placer dans une logique opĂ©rationnelle et d’assurer la faisabilitĂ© technique et financiĂšre du projet. La co-construction du projet avec ceux qui vont investir les lieux, ceux qui les pratiquent et les entretiennent comme avec les porteurs de projet, afin de construire une programmation solide. Des stratĂ©gies opĂ©rationnelles adaptĂ©es Ă  chaque cas de figure, face aux enjeux de renouvellement urbain, de prĂ©servation des ressources et de rĂ©investissement de tissus urbains existants, grĂące Ă  une bonne connaissance des outils rĂ©glementaires, la maĂźtrise des Ă©quilibres financiers et le partenariat avec les acteurs institutionnels et privĂ©s. Jacques Torres Architecte DPLG / Urbaniste Laurence Borredon Urbaniste OPQU / Paysagiste Perrine Bougreau Architecte DE-HMONP / Urbaniste Meritxell Avellana Virginia DaydĂ© Lisa Fontanel Conceptrice paysagiste DPLG
LavĂ©gĂ©tation est particuliĂšrement adaptĂ©e Ă  la secheresse estivale et donne Ă  ce vin des arĂŽmes typiques de garrigue. Ce vin dispose d'une robe rouge grenat intense. Au nez, Introduction 1 Cet article bĂ©nĂ©ficie du soutien du "Labex Entreprendre" de Montpellier en France. Ce laboratoire d ... 1La combinaison simultanĂ©e de la compĂ©tition et de la coopĂ©ration, qui caractĂ©rise la coopĂ©tition, est devenue, depuis la fin des annĂ©es 1990, un vĂ©ritable impĂ©ratif stratĂ©gique dans un grand nombre d’industries Dagnino et al, 2007 ; Gnyawali et Madhavan, 2008 ; Yami et al., 2010. Les recherches antĂ©rieures sur la coopĂ©tition ont portĂ© essentiellement sur les grands groupes. Toutefois, un certain nombre d’entre elles se sont centrĂ©es sur les PME en s’interrogeant sur deux thĂšmes majeurs 1 les conditions d’émergence et de stabilitĂ© des stratĂ©gies de coopĂ©tition en PME Dollinger et Golden, 1992 ; Le Roy, 2008 ; Yami, 2008 ; Czakon, 2009 ; Vanyushyn et al, 2009 ; Kock et al, 2010, et 2 l’impact des stratĂ©gies de coopĂ©tition en PME sur leurs performances Levy et al., 2003 ; Quintana-GarcĂ­a et Benavides-Velasco, 2004 ; Morris et al., 2007 ; Marques et al., 2009 ; Dana et Granata, 2013. 2Aucune recherche antĂ©rieure ne traite du problĂšme du management des stratĂ©gies de coopĂ©tition en PME. Une seule s’en approche en analysant les conflits qui peuvent naĂźtre quand les PME sont en coopĂ©tition, mais sans traiter du mode de management de ces conflits Tidstrom, 2009. Or, la coopĂ©tition, si elle a de nombreux avantages, est Ă©galement un facteur de risque notamment de transfert de connaissances vers le concurrent Hamel, 1991. La coopĂ©tition crĂ©e des tensions entre le partage des connaissances et leur protection Fernandez et Le Roy, 2013. Le management de la coopĂ©tition apparaĂźt comme un Ă©lĂ©ment central dans la rĂ©ussite d’une telle stratĂ©gie Bengtsson et Kock, 2000 ; Walley, 2007 ; Gnyawali et Park, 2011 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., Ă  paraĂźtre. Il convient donc de s’interroger sur les modes de management adoptĂ©s par les PME. 3Deux principes de management de la coopĂ©tition ont Ă©tĂ© identifiĂ©s dans les recherches antĂ©rieures le principe de sĂ©paration organisationnelle entre la compĂ©tition et la coopĂ©ration, et le principe d’intĂ©gration individuelle du paradoxe coopĂ©titif Bengtsson et Kock, 2000 ; Clarke-Hill et al., 2003 ; Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Chen, 2008 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., Ă  paraĂźtre. Ces principes ont Ă©tĂ© mis en Ă©vidence dans les grands groupes. Il convient donc de s’interroger sur leur portĂ©e et sur les formes qu’ils adoptent dans un contexte de PME. 4Pour ce faire, une Ă©tude empirique est menĂ©e sur des PME dans le secteur vitivinicole. Ce secteur est composĂ© de nombreuses entreprises de petite taille qui, bien qu’en situation de concurrence, coopĂšrent activement. L’étude de cas est plus spĂ©cifiquement centrĂ©e sur la coopĂ©ration entre concurrents au sein du syndicat du Pic-Saint-Loup PSL en Languedoc-Roussillon. Ce syndicat regroupe, au moment de l’étude, trois caves coopĂ©ratives et quarante-cinq caves particuliĂšres, qui coopĂšrent fortement tout en Ă©tant en concurrence directe. 5Les rĂ©sultats obtenus montrent, tout d’abord, qu’à l’instar des grandes entreprises, le management de la coopĂ©tition en PME se traduit par une sĂ©paration assez nette entre les activitĂ©s qui relĂšvent de la coopĂ©ration et celles qui relĂšvent de la compĂ©tition. La coopĂ©ration passe par la crĂ©ation d’une structure formelle, le syndicat du PSL, qui est distincte de chacune des PME engagĂ©es. Les rĂ©sultats dĂ©voilent, ensuite, que pour gĂ©rer l’articulation entre ce qui relĂšve du collectif et ce qui relĂšve de l’individuel, les dirigeants des PME impliquĂ©s doivent ĂȘtre capables d’intĂ©grer individuellement le paradoxe coopĂ©titif. La capacitĂ© du dirigeant Ă  intĂ©grer ce paradoxe apparaĂźt ĂȘtre fondamentale pour la rĂ©ussite de la stratĂ©gie de coopĂ©tition. 1. Fondements thĂ©oriques La coopĂ©tition comme stratĂ©gie 6DĂšs les annĂ©es 1980, plusieurs auteurs considĂšrent que dans les environnements dynamiques et fortement concurrentiels, les firmes en situation de concurrence ont intĂ©rĂȘt Ă  s’engager dans des stratĂ©gies collectives Astley et Fombrun, 1983 ; Bresser et Harl, 1986. Paradoxalement, l’intensification de la concurrence s’accompagne d’un renforcement de la collaboration. Le dĂ©veloppement de l’interdĂ©pendance rĂ©ciproque, dans une logique de combinaison de compĂ©tences critiques, permet de crĂ©er des avantages concurrentiels plus importants que ceux qu’il est possible de crĂ©er seul Stabell et Fjeldstad, 1998. 7Astley et Fombrun 1983 identifient l’ensemble des stratĂ©gies collectives que peuvent suivre les entreprises. Dans cette perspective, Bresser et Harl 1986 dĂ©fendent l’idĂ©e que les entreprises sont amenĂ©es Ă  inscrire leurs actions dans une dialectique entre une stratĂ©gie individuelle concurrentielle et une stratĂ©gie collective. Elles s’engagent dans des stratĂ©gies coopĂ©ratives pour limiter les turbulences de l’environnement. Ces stratĂ©gies ont un certain nombre d’avantages mais ne sont pas sans inconvĂ©nients. Elles reviennent, en effet, Ă  mettre en place des rĂšgles communes qui limitent la flexibilitĂ© des entreprises. Pour retrouver de la flexibilitĂ©, celles-ci ont tendance Ă  s’engager dans des stratĂ©gies individuelles. Elles sont donc amenĂ©es Ă  combiner des stratĂ©gies coopĂ©ratives avec des stratĂ©gies individuelles, afin de bĂ©nĂ©ficier des apports de chacune d’entre elles et d’éviter leurs dysfonctionnements. 8Les stratĂ©gies qui mĂȘlent simultanĂ©ment la compĂ©tition et la coopĂ©ration sont popularisĂ©es sous le terme de coopĂ©tition par Brandenburger et Nalebuff 1996. Pour ces auteurs, la coopĂ©tition existe lorsqu’interagissent simultanĂ©ment des relations de compĂ©tition et de coopĂ©ration entre complĂ©mentaires », qui ne sont pas nĂ©cessairement des concurrents directs. Dans une vision plus restreinte, Bengtsson et Kock 2000 dĂ©fendent l’idĂ©e que la coopĂ©tition existe lorsque deux firmes en concurrence directe dĂ©cident de coopĂ©rer tout en restant rivales. Yami et al. 2010 dĂ©finissent plus largement la coopĂ©tition comme l’adoption d’un comportement Ă  la fois compĂ©titif et coopĂ©ratif, avec le mĂȘme partenaire-adversaire. C’est cette dĂ©finition que nous adopterons ici. La coopĂ©tition une stratĂ©gie pour les PME 9Les premiĂšres recherches qui sont menĂ©es sur les dĂ©terminants de la coopĂ©tition en PME se placent dans le cadre d’analyse des stratĂ©gies collectives agglomĂ©rĂ©es, au sens d’Astley et Fombrun 1983. Ces stratĂ©gies consistent en des coopĂ©rations formelles entre un grand nombre de firmes concurrentes. Dollinger et Golden 1992 montrent que l’environnement est le premier facteur qui explique le dĂ©veloppement de la coopĂ©ration entre PME concurrentes. Plus les environnements sont complexes et composĂ©s de nombreuses entreprises de petite taille, plus ils sont favorables au dĂ©veloppement de relations mĂȘlant concurrence et coopĂ©ration. Le Roy 2008 montre que l’objectif principal de la coopĂ©ration entre PME concurrentes est la crĂ©ation d’une industrie nouvelle. Une recherche proche montre qu’un des facteurs essentiels pour la rĂ©ussite d’une stratĂ©gie de coopĂ©ration entre PME concurrentes est le fait que les dirigeants en aient une perception positive Yami, 2008. 10D’autres travaux portent directement sur les dĂ©terminants des stratĂ©gies de coopĂ©tition en PME. Czakon 2009 Ă©tudie ainsi les relations entre donneurs d’ordre et franchisĂ©s dans le secteur bancaire polonais. Il montre que la coopĂ©tition entre les PME et les GE est un facteur qui permet le dĂ©veloppement des rĂ©seaux de franchisĂ©s. Une autre motivation pour le dĂ©veloppement des stratĂ©gies de coopĂ©tition des PME rĂ©side dans leur dĂ©sir d’internationalisation Vanyushyn et al, 2009. La coopĂ©tition est une stratĂ©gie qui fournit aux PME des opportunitĂ©s de dĂ©veloppement international Kock et al,. 2010. 11Les travaux sur les liens entre les stratĂ©gies de coopĂ©tition en PME et les performances montrent tous que la coopĂ©tition augmente les performances des PME. Ainsi, Levy et al. 2003 montrent une relation positive entre la stratĂ©gie de coopĂ©tition et les performances financiĂšres des PME. De mĂȘme, Quintana-GarcĂ­a et Benavides-Velasco 2004 attestent d’un impact positif des stratĂ©gies de coopĂ©tition sur la diversitĂ© technologique et sur le dĂ©veloppement de produits nouveaux. Les rĂ©sultats de Morris et al. 2007 vont dans le mĂȘme sens, puisqu’ils font apparaĂźtre une relation positive forte entre les stratĂ©gies de coopĂ©tition et l’ensemble des performances Ă©conomiques et financiĂšres. Une Ă©tude sur les clubs de football français confirme une corrĂ©lation positive entre la coopĂ©tition et la performance Ă©conomique Marques et al., 2009. Dana et Granata 2013 prĂ©cisent que le renforcement de la collaboration entre PME membres d’un cluster peut freiner la compĂ©tition qui semble pourtant indispensable au succĂšs de la coopĂ©tition. 12En synthĂšse, les recherches antĂ©rieures renseignent sur les facteurs qui poussent les PME Ă  adopter des stratĂ©gies de coopĂ©tition. Elles s’intĂ©ressent Ă©galement aux implications des stratĂ©gies de coopĂ©tition sur leur performance. En revanche, ces recherches antĂ©rieures ne portent aucunement sur le management de la coopĂ©tition en PME. Management de la coopĂ©tition et PME Le management de la coopĂ©tition 13La coopĂ©tition se dĂ©finit comme la combinaison des deux forces contradictoires que sont la compĂ©tition et la coopĂ©ration. Elle s’inscrit dans une logique dialectique, dans une dualitĂ© entre ces deux forces Chen, 2008. C’est un concept paradoxal, qui, dans son application, crĂ©e nĂ©cessairement des tensions au sein des organisations Chen, 2008 ; Clarke-Hill et al., 2003. Ces tensions sont liĂ©es au fait que coopĂ©rer avec un concurrent fait courir un risque de pillage de ressources et de compĂ©tences par ce concurrent Gnyawali et Park, 2009. Les entreprises qui suivent des stratĂ©gies de coopĂ©tition sont donc toujours dans une situation de tensions entre le principe de coopĂ©ration, qui pousse Ă  l’échange et Ă  l’ouverture, et le principe de compĂ©tition qui, au contraire, pousse au secret et Ă  la fermeture. 14La coopĂ©tition implique un risque spĂ©cifique que les entreprises doivent gĂ©rer de façon tout aussi spĂ©cifique Bengtsson et Kock, 2000 ; Walley, 2007 ; Chen 2008 ; Gnyawali et Park 2011 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., Ă  paraĂźtre. Pour Ă©viter que ce risque ne se rĂ©alise, le management de la coopĂ©tition apparaĂźt comme un Ă©lĂ©ment crucial. Si ce management du risque coopĂ©titif n’est pas effectif, une situation de coopĂ©tition peut entraĂźner des consĂ©quences inverses de celles qui sont attendues Chen, 2008 ; Gnyawali et Park, 2009. 15Plusieurs dispositifs organisationnels permettent le management de la coopĂ©tition. Le premier principe managĂ©rial reconnu dans la littĂ©rature est le principe de sĂ©paration Bengtsson et Kock, 2000 ; Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., Ă  paraĂźtre. Ainsi, pour Bresser et Harl 1986, les entreprises peuvent se concurrencer sur certains marchĂ©s et coopĂ©rer sur d’autres. De mĂȘme, pour Bengtsson et Kock 2000, les entreprises peuvent parvenir Ă  faire vivre simultanĂ©ment la compĂ©tition et la coopĂ©ration en les situant sur des maillons diffĂ©rents de la chaine de valeur. Par exemple, elles peuvent coopĂ©rer sur la R&D et se concurrencer au niveau commercial. 16Une autre façon de sĂ©parer la compĂ©tition de la coopĂ©ration consiste Ă  confier la coopĂ©ration Ă  un acteur qui sera chargĂ© de la gĂ©rer. Ainsi, les grandes entreprises ont créés des postes de managers d’alliance, qui ne traitent que des aspects coopĂ©ratifs Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007. Quand il n’est pas possible de faire un compartimentage interne, la gestion de la coopĂ©ration peut ĂȘtre rĂ©alisĂ©e par un acteur extĂ©rieur Ă  l’entreprise. Cette gestion peut ainsi ĂȘtre confiĂ©e Ă  un acteur tiers comme un syndicat professionnel Bengtsson et Kock, 2000, un client Castaldo et al., 2010 ou un acteur public Fernandez et al., 2013. Le compartimentage entre la compĂ©tition et la coopĂ©ration est d’autant plus facile que l’entreprise est de grande taille. Ces entreprises sont habituĂ©es Ă  la sĂ©paration fonctionnelle et leur envergure leur permet plus facilement de cloisonner la compĂ©tition et la coopĂ©ration en leur sein. Toutefois, mĂȘme dans les grandes entreprises, le principe de sĂ©paration pose des problĂšmes Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Fernandez et Le Roy, 2013. Cette sĂ©paration peut, en effet, crĂ©er des dissensions internes, chacun ne comprenant pas le rĂŽle de l’autre. Le directeur commercial peut ainsi considĂ©rer comme un traĂźtre » celui de la R&D qui coopĂšre avec l’un de ses concurrents direct sur les marchĂ©s. 17Pour cette raison, plusieurs auteurs recommandent d’appliquer un principe d’internalisation ou d’intĂ©gration individuelle de la coopĂ©tition Clarke-Hill et al., 2003 ; Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Chen, 2008 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., Ă  paraĂźtre. PlutĂŽt que de simplement sĂ©parer complĂštement les deux dimensions en les spĂ©cialisant, il semble nĂ©cessaire que les individus intĂšgrent la logique paradoxale de la coopĂ©tition. Cela permet Ă  chaque individu de comprendre son rĂŽle dans l’organisation, et les raisons qui conduisent certains salariĂ©s Ă  ĂȘtre en situation de coopĂ©ration avec le concurrent. Cette intĂ©gration individuelle de la logique paradoxale de la coopĂ©tition peut se faire par la formation, la formalisation de guidelines, l’explication de cette stratĂ©gie par la direction gĂ©nĂ©rale, etc. 18L’application du principe d’intĂ©gration revient Ă  s’efforcer de gĂ©rer les tensions contradictoires entre la concurrence et la coopĂ©ration en maintenant entre elles un Ă©quilibre. La firme reste en tension entre l’intĂ©rĂȘt d’échanger de l’information ou de la connaissance avec le concurrent et le risque que lui fait courir cet Ă©change. Ces tensions organisationnelles se retrouvent au niveau individuel, celui des personnes impliquĂ©es dans des Ă©quipes communes avec les concurrents Fernandez et Le Roy, 2013. 19En synthĂšse, il est possible de considĂ©rer, comme le font Pellegrin-Boucher et Fenneteau 2007 ainsi que Fernandez et Le Roy 2013, que la coopĂ©tition crĂ©e des tensions qu’il est possible de manager en appliquant deux principes 1 le principe de sĂ©paration spatiale de la gestion de la coopĂ©ration et de la gestion de la compĂ©tition et 2 le principe d’intĂ©gration de la gestion du paradoxe par les individus. Figure 1 Les principes du management de la coopĂ©tition Source Fernandez et Le Roy, 2013 Quel management de la coopĂ©tition en PME ? 20Le management de la coopĂ©tition en PME n’est l’objet d’aucune recherche spĂ©cifique. Seule la recherche de Tidstrom 2009 aborde les problĂšmes managĂ©riaux de la coopĂ©tition en PME en Ă©tudiant les causes de conflits dans ce type de relations. Cette recherche montre que, conformĂ©ment Ă  ce qui se produit dans les grands groupes Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Fernandez et Le Roy, 2013, la coopĂ©tition crĂ©e des tensions dans les PME et donc des conflits. Mais cette recherche ne nous renseigne pas sur les modes de management qui sont mis en place pour gĂ©rer les tensions dans les PME. 21Or pour de nombreux auteurs, les modes de management en PME ne peuvent pas ĂȘtre assimilĂ©s Ă  ceux des Grands Groupes. Les PME ne seraient pas des grandes entreprises en miniature mais des entreprises spĂ©cifiques qu’il convient d’étudier de façon spĂ©cifique Julien, 1993 ; Torres et Julien, 2001. Une PME serait caractĂ©risĂ©e par un certain nombre de spĂ©cificitĂ©s qui sont d’autant plus fortes que l’entreprise est de petite taille. 22La premiĂšre spĂ©cificitĂ© managĂ©riale d’une PME est la centralisation de la gestion autour de la personne du dirigeant, que ce soit pour les opĂ©rations courantes ou pour les dĂ©cisions stratĂ©giques Carland et al., 1984 ; Julien, 1993. Au niveau des opĂ©rations courantes, le dirigeant est souvent le seul commercial de l’entreprise, le seul responsable des ressources humaines, le technicien le plus important, etc. Au niveau des dĂ©cisions stratĂ©giques, le dirigeant exerce un contrĂŽle majoritaire sur l’entreprise, puisqu’il en possĂšde le capital, tout en Ă©tant peu contraint par l’absence d’état-major et d’autres cadres dirigeants. Dans ce contexte, la planification de la stratĂ©gie n’a pas vraiment de raison d’ĂȘtre Mintzberg, 1979. La stratĂ©gie se forme de façon intuitive, dans la tĂȘte du dirigeant, et se formule en grande partie au cours de l’action Julien, 1993. Elle peut ĂȘtre exposĂ©e par le dirigeant Ă  ses proches collaborateurs de façon orale, au cours de rĂ©unions informelles ou de dĂ©jeuners de travail, mais elle n’apparaĂźt pas sous forme Ă©crite. 23D’autres spĂ©cificitĂ©s managĂ©riales sont induites par la petite taille de la structure. Cette petite taille se traduit par un plus grand nombre de contacts directs et informels entre les salariĂ©s et par un moins grand nombre de niveaux hiĂ©rarchiques que dans les grandes entreprises Torres et Julien, 2001. Elle implique Ă©galement une faible spĂ©cialisation du travail dans l’entreprise. Elle implique aussi des systĂšmes d’information simples et informels. Il en est ainsi des systĂšmes d’information internes. L’organisation du travail est faiblement formalisĂ©e. De la mĂȘme façon, les systĂšmes d’information externes sont simples et informels. Le contact est le plus souvent Ă©tabli par le dirigeant lui-mĂȘme, dans une relation directe avec des personnes appartenant Ă  des institutions extĂ©rieures Ă  l’entreprise. 24Ces spĂ©cificitĂ©s posent la question de l’applicabilitĂ© des modes de management de la coopĂ©tition conçus pour les grandes entreprises. Comment les PME managent-elles les stratĂ©gies de coopĂ©tition ? Appliquent-elles le principe de sĂ©paration entre la compĂ©tition et la coopĂ©ration ? Appliquent-elles le principe d’intĂ©gration individuelle de la coopĂ©tition ? Si c’est le cas, comment appliquent-elles ces principes de façon concrĂšte ? Nous proposons, Ă  travers cette recherche, d’apporter des Ă©lĂ©ments de rĂ©ponse Ă  ces questions. 2. MĂ©thode Une Ă©tude de cas 25La mise en place d’une stratĂ©gie simultanĂ©ment compĂ©titive et coopĂ©rative est un phĂ©nomĂšne dynamique, complexe et fortement dĂ©pendant d’un contexte Bresser et Harl, 1986. L’étude de ce phĂ©nomĂšne nĂ©cessite de prendre en considĂ©ration le temps Bresser et Harl, 1986 ; Le Roy, 2008. L’étude de cas est alors particuliĂšrement adaptĂ©e Ă  l’analyse de phĂ©nomĂšnes nouveaux et fondamentalement dynamiques Yin, 1994. 26Yin 1984 dĂ©finit la mĂ©thode de recherche par Ă©tude de cas comme une enquĂȘte empirique qui Ă©tudie un phĂ©nomĂšne contemporain dans son contexte de vie rĂ©elle, quand les frontiĂšres entre le phĂ©nomĂšne et le contexte ne sont pas Ă©videntes, et dans laquelle de multiples sources de donnĂ©es sont utilisĂ©es. Une Ă©tude de cas fait appel, dans un souci de convergence de l’évidence Yin, 1984, Ă  une multitude de sources de donnĂ©es. Elle mobilise diffĂ©rentes techniques de collecte de donnĂ©es telles que l’observation, l’analyse documentaire, l’entretien non directif et l’entretien semi-directif. Ces diffĂ©rentes techniques ont Ă©tĂ© utilisĂ©es. 27Le choix d’un cas unique est appropriĂ© quand la recherche consiste en une Ă©tude longitudinale, puisqu’elle permet de spĂ©cifier les Ă©volutions selon les intervalles temporels sĂ©lectionnĂ©s Yin, 1984. La particularitĂ© de l’étude longitudinale menĂ©e dans cette recherche rĂ©side dans la combinaison de donnĂ©es collectĂ©es de façon rĂ©trospective, sur prĂšs de vingt annĂ©es, et collectĂ©es en temps rĂ©el entre 2004 et 2011. Le choix du secteur vitivinicole a Ă©tĂ© guidĂ© par sa structure d’oligopole Ă  frange au sein de laquelle Ă©voluent de nombreuses PME en situation de concurrence. MĂ©thode de collecte des donnĂ©es 28L’étude longitudinale s’est structurĂ©e autour de trois phases une phase exploratoire, une phase d’enquĂȘte intensive et une de contrĂŽle. Une premiĂšre Ă©tape a donc consistĂ©, en 2004, Ă  rĂ©aliser seize entretiens non directifs, apparentĂ©s Ă  des conversations libres et ouvertes sur le thĂšme Wacheux, 1996. Un guide d’entretien a ainsi Ă©mergĂ© en combinant les thĂšmes soulevĂ©s par la littĂ©rature et l’identification des phases stratĂ©giques par les rĂ©pondants. 29Dans une seconde Ă©tape, aprĂšs avoir rĂ©alisĂ© un prĂ©-test du guide auprĂšs d’acteurs clĂ©s prĂ©sident et animatrice du syndicat, quarante-cinq entretiens semi-directifs sont conduits en face Ă  face entre 2005 et 2008. Ces entretiens, d’une heure et demie en moyenne, ont majoritairement concernĂ© les dirigeants des PME impliquĂ©es dans la stratĂ©gie de coopĂ©tition, mais aussi des responsables ou techniciens d’organisations professionnelles, des distributeurs et des concurrents externes. À cette occasion, les acteurs interviewĂ©s ont pu rĂ©trospectivement narrer l’histoire du cas. Les entretiens se sont systĂ©matiquement accompagnĂ©s de visites de sites, d’observations et d’échanges informels. Afin d’extraire le maximum d’informations Ă  chaud, des fiches de synthĂšse d’entretiens et de visites ont Ă©tĂ© renseignĂ©es Miles et Huberman, 1994. Les rĂ©pondants ont Ă©tĂ© sĂ©lectionnĂ©s Ă  partir des citations spontanĂ©es des individus interrogĂ©s. Cette mĂ©thode d’échantillonnage, par effet boule de neige, permet d’assurer la comprĂ©hension globale du phĂ©nomĂšne Miles et Huberman, 1994. Notre Ă©chantillon s’est arrĂȘtĂ© lorsque nous avons atteint une saturation des donnĂ©es Glaser et Strauss, 1967. 30Enfin, dans une troisiĂšme Ă©tape, entre 2006 et 2011, les interactions entre les coopĂ©titeurs ont Ă©tĂ© observĂ©es Ă  l’occasion de commissions professionnelles ateliers de dirigeants et rĂ©unions de commission paritaire emploi et formation de la FĂ©dĂ©ration RĂ©gionale de la CoopĂ©ration Agricole, journĂ©es de travail au bureau du syndicat du PSL et d’actions collectives de promotion salon professionnel Vinisud, balades gourmandes vignes buissonniĂšres » et dĂ©gustations chez des cavistes. L’ultime phase de contrĂŽle a pris la forme d’une validation des rĂ©sultats par les acteurs clĂ©s de la stratĂ©gie de coopĂ©tition Ă©tudiĂ©e. MĂ©thode de traitement des donnĂ©es 31Les interviews ont Ă©tĂ© enregistrĂ©es Ă  l’aide d’un dictaphone. Les donnĂ©es ont Ă©tĂ© retranscrites sous forme narrative et ont Ă©tĂ© parcourues Ă  plusieurs reprises pour en extraire manuellement des segments codĂ©s Miles et Huberman, 1994. Ces segments ont fait l’objet d’une analyse de contenu thĂ©matique. Compte tenu de la nĂ©cessitĂ© de faire appel Ă  la mĂ©moire des acteurs et de prendre en considĂ©ration leur perception, la collecte des donnĂ©es s’est rĂ©alisĂ©e par triangulation Wacheux, 1996. L’utilisation d’un Ă©chantillon avec de multiples interviewĂ©s, et la collecte de donnĂ©es secondaires issues d’archives, de documents professionnels ou d’articles de presse, ont facilitĂ© le processus de triangulation. 32Les donnĂ©es ont Ă©tĂ© codĂ©es Ă  partir d’un dictionnaire de thĂšmes préétabli. Cette analyse de contenu manuelle s’est rĂ©alisĂ©e sur la base de nombreuses relectures des entretiens retranscrits. Le dictionnaire de codages s’est enrichi au fur et Ă  mesure des lectures permettant de classer un nombre important de donnĂ©es. Les donnĂ©es ont donc Ă©tĂ© analysĂ©es et condensĂ©es Ă  l’aide de diffĂ©rentes matrices proposĂ©es par Miles et Huberman 1994. 33L’ensemble des observations rĂ©alisĂ©es ont Ă©tĂ© rĂ©digĂ©es dans un cahier de recherche puis condensĂ©es dans des vignettes d’observation. Enfin, les donnĂ©es secondaires issues des enquĂȘtes Ă©conomiques internes au syndicat ont Ă©tĂ© actualisĂ©es Ă  l’aide des donnĂ©es primaires collectĂ©es, via les fiches signalĂ©tiques, dans le but d’étudier la progression des chiffres d’affaires. 3. RĂ©sultats La renaissance du syndicat du PSL 34Depuis le dĂ©but des annĂ©es 1980, la globalisation touche l’industrie du vin. Elle se traduit par l’apparition d’une dizaine d’entreprises de grande taille qui approvisionnent les marchĂ©s mondiaux Anderson, 2004. Ces grands groupes cohabitent avec des milliers d’acteurs de plus petite taille. Ils rĂ©alisent des investissements en marketing trĂšs importants pour soutenir le dĂ©veloppement de leurs marques. La structure du secteur prend ainsi la forme d’un oligopole Ă  frange Coelho et Rastoin, 2004. Ainsi, la rivalitĂ© dans l’industrie s’accentue avec la montĂ©e en puissance de Nouveaux Pays Producteurs NPP comme l’Australie, la Nouvelle-ZĂ©lande ou l’Argentine. Ces NPP, dits du nouveau monde », concurrencent les Pays Producteurs Traditionnels PTT comme la France, l’Italie ou l'Espagne. Les PPT sont mis en difficultĂ© du fait de la petite taille de leurs entreprises. Le contexte de crise de surproduction mondiale entraĂźne de nombreuses remises en cause stratĂ©giques dont celle du systĂšme coopĂ©ratif dominant en France Montaigne 2005. Ce systĂšme coopĂ©ratif repose sur la collaboration pure et ne permet pas la concurrence entre les associĂ©s coopĂ©rateurs. 35Dans ce contexte, bon nombre de caves coopĂ©ratives disparaissent par le jeu des fusions. De nombreux viticulteurs sortent du systĂšme coopĂ©ratif pour recrĂ©er des stratĂ©gies de coopĂ©ration avec leurs concurrents, en s’attachant Ă  mener des actions collectives tout en restant en concurrence. C’est le cas des vignerons du PSL. 36Le territoire du PSL est situĂ© dans la rĂ©gion Languedoc-Roussillon. Son vignoble date de l’empire romain et englobe treize communes au nord de la ville de Montpellier. Du fait de la faible qualitĂ© de sa production, le territoire passe prĂšs, en 1985, d’un refus d’intĂ©grĂ© l’AOC Appellation d’Origine ContrĂŽlĂ©e rĂ©gionale Coteaux du Languedoc ». Un rĂ©pondant considĂšre que au dĂ©but des annĂ©es 1990, on Ă©tait dans un contexte de crise Ă©conomique forte. » De mĂȘme, pour un autre, le fait d’ĂȘtre passĂ© prĂšs du refus nous a marquĂ©. » Cette catastrophe Ă©vitĂ©e marque profondĂ©ment les vignerons du PSL, qui se mobilisent collectivement au sein d’un ancien syndicat professionnel inactif, le syndicat du PSL. En 2008, ce syndicat regroupe trois caves coopĂ©ratives et quarante-cinq caves particuliĂšres. Structure et rĂŽle du syndicat du PSL 37La coopĂ©ration entre les PME du PSL passe par la crĂ©ation d’une structure syndicale formelle. Cette formalisation est considĂ©rĂ©e comme indispensable par ses membres pour leur coopĂ©ration. Un des rĂ©pondants considĂšre que le syndicat c’est la structure organisationnelle permettant de mettre en musique et coordonner les stratĂ©gies des diffĂ©rentes entreprises de maniĂšre Ă  ce qu’elles soient cohĂ©rentes entre elles pour la stratĂ©gie collective. » Un autre dĂ©fend que quand on utilise un nom commun, une marque collective, il faut une structure pour donner des orientations, discuter, se rencontrer. » C’est dans le cadre de cette structure collective que se construit la stratĂ©gie collective. Un rĂ©pondant affirme nous avons Ă©tĂ© pratiquement les premiers Ă  bĂątir une rĂ©flexion stratĂ©gique sur une analyse Ă©conomique. » 38Le syndicat du PSL adopte un fonctionnement associatif dĂ©mocratique dont l’objet est d’assurer la dĂ©fense des intĂ©rĂȘts de ses membres. La structure garantit le contrĂŽle de la qualitĂ© des produits par le respect de normes collectives fixĂ©es, en 1994, par un dĂ©cret de production. Il impose aux membres un certain nombre de contraintes techniques qui obligent les nouveaux adhĂ©rents Ă  s’inscrire dans une stratĂ©gie qualitative de long terme, en patientant jusqu’à la sixiĂšme annĂ©e de production pour pouvoir dĂ©clarer du Pic Saint-Loup ». Cette stratĂ©gie est renforcĂ©e par l’imposition d’un rendement faible de cinquante hectolitres Ă  l’hectare. 39Les vins dĂ©clarĂ©s doivent ĂȘtre approuvĂ©s par un comitĂ© de dĂ©gustation. La zone gĂ©ographique de production est Ă©galement limitĂ©e pour Ă©viter l’implantation de structures de nĂ©goce de grandes tailles. Ainsi, pour un rĂ©pondant, le danger vient d’acteurs avec des comportements opportunistes. Ce sont soit des nouveaux entrants potentiels, soit des acteurs internes qui n’ont pas les mĂȘmes buts sur le long terme. » 40L’ensemble des membres du PSL versent une cotisation syndicale qui permet l’emploi d’un manager. Le manager du syndicat est en charge de l’activitĂ© collaborative, qui consiste Ă  promouvoir la marque collective et Ă  partager les connaissances. La promotion de la marque passe par la mise en Ɠuvre des actions opĂ©rationnelles de communication externe. Ces actions sont l’animation du site internet, la rĂ©daction d’articles de presse, l’organisation de manifestations collectives de promotion comme la journĂ©e de dĂ©gustation dans les vignes Les vignes buissonniĂšres » ou la participation Ă  des salons professionnels en organisant des stands regroupant l’ensemble des membres du syndicat du PSL. 41Le partage des connaissances entre les membres consiste Ă  Ă©changer de l’information et de l’expĂ©rience sur les meilleures pratiques. Le syndicat reste un lieu d’échange d’informations stratĂ©giques, notamment celles qui Ă©manent des diffĂ©rentes organisations professionnelles dans lesquelles sont fortement impliquĂ©s des membres du syndicat du PSL. Ainsi, pour un rĂ©pondant, le syndicat permet d’échanger et d’en retirer des expĂ©riences pour sa structure. » 42Le manager du syndicat du PSL organise son activitĂ© autour de commissions ad hoc commission Ă©conomique, commission technique, commission pour les salons professionnels et commission vignes buissonniĂšres ». Les commissions sont constituĂ©es de membres du syndicat sĂ©lectionnĂ©s en fonction de leurs compĂ©tences. Par exemple, pour un rĂ©pondant on crĂ©e une commission Vinisud » na salon professionnel avec un vigneron dont le mĂ©tier Ă©tait de faire de l’évĂšnementiel ». Les commissions favorisent les Ă©changes et le partage de connaissances, notamment pour rĂ©soudre des problĂšmes opĂ©rationnels. 43Le manager du syndicat organise des formations et des dĂ©gustations entre les membres oĂč tout un chacun peut s’exprimer. L’objectif est de dĂ©velopper les compĂ©tences des dirigeants de PME tout en crĂ©ant de la proximitĂ©. Ces temps de partage favorisent le dĂ©veloppement de projets communs et de relations extraprofessionnelles. Un rĂ©pondant estime ainsi qu’il a pu bĂ©nĂ©ficier de formations sur des tas de domaines. » Pour une autre rĂ©pondant, on fait des dĂ©gustations entre nous, ça permet de se motiver et d’évoluer qualitativement. » La gestion de la compĂ©tition et de la coopĂ©ration 44La coopĂ©ration au sein du syndicat du PSL ne se traduit pas par une absence de concurrence entre ses membres. Au contraire, les membres considĂšrent que la concurrence est nĂ©cessaire pour le maintien d’une dynamique collective. Ainsi, pour un rĂ©pondant, heureusement qu’il y a de la concurrence entre nous, sinon on n’avance plus ». Cette concurrence s’exerce lors de la phase de commercialisation des produits, qui se fait individuellement. Ainsi, les distributeurs font jouer la concurrence sur nos produits. » dit un rĂ©pondant. 45Le manager salariĂ© du syndicat n’intervient en aucun cas dans la commercialisation et ne met jamais en marchĂ© des produits finis. Quand le syndicat du PSL organise des actions de promotion, telles que Les vignes buissonniĂšres », au cours desquelles les vins sont prĂ©sentĂ©s Ă  prĂšs de deux mille participants, il ne vend aucun des produits. De la mĂȘme maniĂšre, le syndicat n’organise jamais d’animation commerciale avec des distributeurs dans le but de vendre les produits de ses membres. Un dirigeant interrogĂ© dĂ©clare que la collaboration se fait au niveau de l’image et de la notoriĂ©tĂ© ; le syndicat ne s’immisce pas dans les problĂšmes de commercialisation, donc de concurrence ». Un important distributeur local rĂ©sume ainsi la situation le syndicat on ne le voit jamais, on n’a jamais d’aide, jamais de demande. Il n’y a rien, pas de supports, mĂȘme pas une affiche. » 46Il y a donc une sĂ©paration assez stricte de la coopĂ©ration et de la concurrence. La coopĂ©ration consiste essentiellement en la promotion de la marque Pic Saint-Loup ». La concurrence s’exerce lors de la commercialisation, oĂč chacune des entreprises tente de mettre en valeur ses marques individuelles au dĂ©triment de celles des autres membres du syndicat. Le syndicat rĂ©ussit Ă  gĂ©rer cette situation antinomique en ne mĂȘlant pas les domaines propres Ă  la coopĂ©ration et Ă  la compĂ©tition mais, bien au contraire, en les distinguant strictement. 47Les entreprises utilisent la coopĂ©ration, c'est-Ă -dire la marque collective, pour atteindre leur objectif individuel, soit la promotion de leur propre marque. Ce sont les dirigeants de chaque entreprise qui gĂšrent le paradoxe entre ce qui relĂšve de l’intĂ©rĂȘt du collectif, au sein du syndicat, et ce qui relĂšve de leurs intĂ©rĂȘts individuels, au niveau de leurs entreprises. Ce sont les mĂȘmes individus qui sont tout autant impliquĂ©s dans la stratĂ©gie et la gestion quotidienne du syndicat que dans celle de leur entreprise. 48La concurrence entre les PME du syndicat du PSL s’opĂšre sur la qualitĂ© intrinsĂšque de leurs produits et la rĂ©putation de leur marque individuelle. Elles se concurrencent directement dans leur rĂ©fĂ©rencement auprĂšs de distributeurs de diffĂ©rents rĂ©seaux comme les CHR cavistes, hĂŽtels et restaurants, les grossistes qui distribuent en CHR ou en grande distribution et les rĂ©seaux de distribution en ligne. Elles se retrouvent en concurrence auprĂšs du consommateur final qui a le choix entre plusieurs vins du PSL durant son acte d’achat chez le distributeur. De plus, le dĂ©veloppement de la vente directe au caveau de vente place les PME en concurrence encore plus directe auprĂšs des clients sur la zone gĂ©ographique du l’occasion des salons professionnels, les membres prĂ©sents cherchent Ă  maximiser le nombre de leurs distributeurs au dĂ©triment des coopĂ©titeurs. 49Il y a donc une gestion duale des relations entre les entreprises du syndicat du syndicat du PSL. D’un cĂŽtĂ©, les dirigeants d’entreprises adhĂ©rentes au syndicat siĂšgent, en fonction de leurs attributions, dans les instances collectives conseil d’administration, bureau ou commissions, et participent a minima aux assemblĂ©es gĂ©nĂ©rales et aux actions collectives de promotion. Le syndicat est ainsi mobilisĂ© par ses membres dans le cadre de la dĂ©fense de leurs intĂ©rĂȘts collectifs. D’un autre cĂŽtĂ©, les dirigeants commercialisent directement les produits ou gĂšrent l’équipe commerciale de leurs entreprises. Ils sont dans tous les cas responsables de la politique commerciale en phase avec la stratĂ©gie de marchĂ© qu’ils ont Ă©laborĂ©. Ils sont en concurrence directe avec les politiques commerciales des autres PME adhĂ©rentes du syndicat. 50Cette gestion duale se retrouve dans l’articulation entre la marque collective et les marques privĂ©es, qui exigent une subtilitĂ© toute particuliĂšre de la part du dirigeant. Chaque entreprise dispose, en effet, d’une marque collective au travers la marque PSL. Toutefois, cette marque collective est insuffisante. Sur chacune des bouteilles, l’entreprise ajoute sa propre marque, voir ses propres marques. L’idĂ©e est de crĂ©er une diffĂ©renciation entre les vins du PSL, dans l’objectif d’augmenter ses propres prix de vente. Il existe ainsi une hiĂ©rarchie des vins du PSL, avec des niveaux de gamme diffĂ©rents pour chaque domaine. Toute la subtilitĂ© consiste Ă  la fois Ă  s’appuyer sur la marque collective tout en tentant de positionner le plus haut possible sa marque individuelle, les deux marques figurant sur la mĂȘme bouteille. Les effets de la coopĂ©ration entre les entreprises du syndicat sur les performances sont spectaculaires. D’aprĂšs un rĂ©pondant, les rĂ©sultats Ă©conomiques ont Ă©tĂ© indĂ©niables ». Les performances de chaque PME auraient Ă©tĂ© moindres sans le syndicat. Ainsi pour un autre rĂ©pondant on n’aurait pas pu atteindre les mĂȘmes rĂ©sultats Ă©conomiques sans le syndicat. » 4. Discussion 51Cette recherche s’intĂ©resse au management de la coopĂ©tition en PME. Les recherches antĂ©rieures ont permis de mettre en Ă©vidence deux grands principes de management de la coopĂ©tition que l’on retrouve dans le cas Ă©tudiĂ© la sĂ©paration et l’intĂ©gration. Le principe de sĂ©paration 52Le principe de sĂ©paration se retrouve dans le cas du syndicat du PSL. Deux activitĂ©s de la chaĂźne de valeur sont menĂ©es de façon coopĂ©rative et sont sĂ©parĂ©es de l’entreprise dans une structure créée spĂ©cialement pour les exercer. Ces deux activitĂ©s sont la conception des techniques de production et la promotion de la marque collective PSL. Pour gĂ©rer ces deux activitĂ©s dans une relation de coopĂ©ration, les entreprises ont créé et animent une structure qui leur est dĂ©diĂ©e le syndicat du PSL. 53Les standards de production ont Ă©tĂ© fixĂ©s collectivement dans le dĂ©cret de production de 1994. Ils permettent l’obtention d’un vin de qualitĂ©, avec une faible production Ă  l’hectare, et un positionnement premium de la marque collective, avec un prix plus Ă©levĂ© pour l’ensemble des producteurs. Nul ne peut y dĂ©roger et tout manquement peut se traduire par une exclusion du syndicat. Au-delĂ  de cet aspect purement formel, les producteurs Ă©changent beaucoup d’informations sur leurs meilleures pratiques de production. Cela permet Ă  tous d’accroĂźtre la qualitĂ© du vin, ce qui renforce l’image de qualitĂ© renvoyĂ©e par la marque collective. 54La promotion de la marque PSL est Ă©galement sĂ©parĂ©e du reste de l’entreprise et mutualisĂ©e au sein du syndicat. Un manager a Ă©tĂ© embauchĂ© pour gĂ©rer les actions collectives du syndicat. Il ne gĂšre que l’aspect coopĂ©ratif et ne s’immisce jamais dans les relations de concurrence entre les adhĂ©rents. Le manager du syndicat n’est donc pas soumis aux tensions liĂ©es au paradoxe coopĂ©titif. Il ne se prĂ©occupe que de promouvoir la marque collective et n’est jamais dans la situation de devoir trancher entre les intĂ©rĂȘts du syndicat et ceux d’un de ses membres. Il n’a pas Ă  faire face Ă  des logiques paradoxales et n’éprouve aucune difficultĂ© Ă  gĂ©rer durablement la coopĂ©ration entre les concurrents. 55De la mĂȘme façon, les dirigeants impliquĂ©s dans les commissions au sein du syndicat ne gĂšrent, dans cette activitĂ©, que la coopĂ©ration. En aucun cas ils n’y interviennent dans une position de rival afin d’y dĂ©velopper des actions concurrentielles visant Ă  renforcer leur compĂ©titivitĂ© au dĂ©triment des autres membres du syndicat. Dans cette activitĂ© de promotion de la marque collective, ils jouent franchement le jeu de la coopĂ©ration. 56Pour rĂ©ussir cette sĂ©paration entre les activitĂ©s coopĂ©ratives et les activitĂ©s concurrentielles, il est remarquable de noter que les PME ont ressenti le besoin de crĂ©er une structure formelle de coopĂ©ration. Les recherches antĂ©rieures sur les spĂ©cificitĂ©s des PME montrent la faible formalisation de leur structure Julien, 1993 ; Torres et Julien, 2001. Il est donc possible de s’attendre Ă  ce que cette faible formalisation se retrouve quand elles Ă©tablissent entre elles des relations de coopĂ©ration. Or il n’en est rien. 57De façon contre-intuitive, dĂšs la genĂšse de la coopĂ©ration, et alors que le nombre limitĂ© de participants permettait aisĂ©ment l’instauration de modalitĂ©s plus informelles, une structure formelle est mise en place. Cette structure formelle permet d’établir les standards collectifs de production et de dĂ©terminer une stratĂ©gie de marque commune. L’adoption de cette structure formelle semble dĂ©terminante pour le succĂšs de la stratĂ©gie coopĂ©titive. Elle revient Ă  fixer des rĂšgles du jeu stables et explicite qui permettent l’adhĂ©sion de nouveaux membres sans changement majeur de stratĂ©gie. L’augmentation continue du nombre d’adhĂ©rents n’a ainsi pas d’influence sur la stratĂ©gie de coopĂ©tition. 58Il faut donc constater que, tout comme dans le cas des grandes entreprises, les PME en situation de coopĂ©tition peuvent ĂȘtre amenĂ©es Ă  crĂ©er des structures collectives formelles pour gĂ©rer la coopĂ©ration. Ce rĂ©sultat rejoint celui obtenu par Bengtsson et Kock 2000. Ces auteurs considĂšrent que quand un grand nombre de PME concurrentes tentent de travailler en coopĂ©ration, une solution pour y arriver consiste Ă  confier la gestion de la coordination Ă  une structure collective extĂ©rieure, comme un syndicat professionnel. 59Les rĂ©sultats obtenus ici permettent de prĂ©ciser comment cette coopĂ©ration peut se mettre en place. En effet, contrairement aux syndicats professionnels plus traditionnels, le syndicat du PSL est une Ă©manation directe d’un nombre limitĂ© d’entreprises en concurrence, dans une intention proactive de formalisation de la stratĂ©gie de coopĂ©ration. Le syndicat du PSL ne prĂ©existe pas et ne joue pas le rĂŽle de catalyseur ou de rassembleur d’énergie. Il est créé pour dĂ©velopper de la coopĂ©ration et il est gouvernĂ© exclusivement en ce sens par ses crĂ©ateurs. Le principe d’intĂ©gration 60Plusieurs recherches sur le management de la coopĂ©tition dans les grands groupes montrent les dysfonctionnements engendrĂ©s par l’application du principe de sĂ©paration, et recommandent le recours Ă  un principe d’internalisation ou d’intĂ©gration individuelle de la coopĂ©tition Clarke-Hill et al., 2003 ; Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Chen, 2008 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., Ă  paraĂźtre. 61Dans la lignĂ©e de ces recherches, l’application du principe d’intĂ©gration dans le cas des PME semble bien ĂȘtre une nĂ©cessitĂ©. L’existence du syndicat du PSL permet de sĂ©parer les activitĂ©s coopĂ©ratives des activitĂ©s concurrentielles. C’est une condition nĂ©cessaire pour mettre en place la stratĂ©gie de coopĂ©tition. Toutefois, cette sĂ©paration reste insuffisante. Si les activitĂ©s sont bien sĂ©parĂ©es, ce sont les mĂȘmes personnes, en l’occurrence les dirigeants, qui sont impliquĂ©es dans ces diffĂ©rentes activitĂ©s. Ce sont les dirigeants qui s’engagent dans l’amĂ©lioration collective des techniques de production et dans la promotion de la marque PSL. Ce sont ces mĂȘmes dirigeants qui s’engagent dans la commercialisation des produits de leur entreprise, en concurrence avec ceux des autres membres du syndicat. 62De façon gĂ©nĂ©rale, une des spĂ©cificitĂ©s des PME est le rĂŽle prĂ©pondĂ©rant que joue son dirigeant Carland et al., 1984 ; Julien, 1993. On retrouve bien cette spĂ©cificitĂ© dans le management de la coopĂ©tition en PME. L’interaction entre les entreprises est incarnĂ©e par l’interaction entre leurs dirigeants. C’est donc exclusivement sur eux que repose la gestion stratĂ©gique de la coopĂ©tition et celle des tensions liĂ©es au paradoxe. C’est de leur capacitĂ© Ă  intĂ©grer individuellement la nature paradoxale de la coopĂ©tition que dĂ©pend le succĂšs ou l’échec de cette stratĂ©gie en PME. 63La capacitĂ© d’intĂ©gration du paradoxe coopĂ©titif par les dirigeants permet la simultanĂ©itĂ© de la concurrence et de la coopĂ©ration. Ainsi, les dirigeants, Ă  un temps donnĂ©, gĂšrent la stratĂ©gie collective du syndicat du PSL et, Ă  un autre, la stratĂ©gie individuelle de leurs entreprise. Cela pourrait laisser penser Ă  une discontinuitĂ© de la gestion de la coopĂ©ration et de la gestion de la compĂ©tition. Or, lorsqu’ils participent Ă  la coopĂ©ration, l’activitĂ© concurrentielle de commercialisation de leur entreprise ne s’interrompt pas. De mĂȘme, lorsqu’ils gĂšrent les actions individuelles de leurs entreprises, la marque PSL demeure commune. La superposition des flux d’activitĂ©s du dirigeant permet un flux continu de compĂ©tition et de coopĂ©ration. 64Le management de la coopĂ©tition en PME requiert donc une capacitĂ© Ă©levĂ©e de la part du dirigeant Ă  distinguer les niveaux d’analyse individuel et collectif, Ă  changer de comportement en fonction du niveau d’analyse, tout en intĂ©grant les buts et implications de chacune de ces activitĂ©s. Les dirigeants rĂ©ussissent cette alternance de comportement lorsqu’ils intĂšgrent exclusivement des fonctions collaboratives au niveau collectif et exclusivement des fonctions concurrentielles au niveau individuel. La gestion du paradoxe est rendue possible par une internalisation du dirigeant de la relation de coopĂ©tition. Une approche globale 65Les rĂ©sultats montrent qu’on retrouve bien dans un contexte de PME les deux principes de management de la coopĂ©tition que sont la sĂ©paration et l’intĂ©gration. On retrouve ainsi le principe de sĂ©paration, qui revient ici, d’une part, Ă  dĂ©velopper en coopĂ©ration les techniques de production et une marque commune et, d’autre part, Ă  rivaliser sur les autres maillons de la chaĂźne de valeur comme la commercialisation. Ce principe de sĂ©paration est essentiel pour la rĂ©ussite de la stratĂ©gie de coopĂ©tition. Le fait qu’un manager salariĂ© soit employĂ© pour gĂ©rer uniquement la coopĂ©ration est ainsi absolument nĂ©cessaire. 66Toutefois, le manager salariĂ© ne gĂšre pas seul la coopĂ©ration. Les dirigeants sont Ă©galement impliquĂ©s dans les commissions du syndicat du PSL. C’est la mĂȘme personne qui, dans une PME, s’occupe des activitĂ©s coopĂ©ratives au sein du syndicat du PSL et des activitĂ©s concurrentielles dans sa propre entreprise. On retrouve donc nĂ©cessairement le principe d’intĂ©gration individuelle du paradoxe coopĂ©titif par ce dirigeant. Sans cette intĂ©gration, il n’est pas possible de mener une stratĂ©gie de coopĂ©tition en PME avec succĂšs. 67La rĂ©ussite d’une stratĂ©gie de coopĂ©tition en PME passe donc tout autant par la capacitĂ© Ă  sĂ©parer la compĂ©tition et la coopĂ©ration dans des activitĂ©s diffĂ©rentes, que par la capacitĂ© du dirigeant Ă  intĂ©grer le paradoxe coopĂ©titif au niveau individuel. L’application de deux principes permet aux entreprises de gĂ©rer simultanĂ©ment et de façon continue la coopĂ©ration et la compĂ©tition. Cette application permet la continuitĂ© des processus concurrentiels et coopĂ©ratifs, ce qui procure une stabilitĂ© Ă  l’ensemble du dispositif. Elle explique sur le plan managĂ©rial le succĂšs et Ă  la longĂ©vitĂ© de la stratĂ©gie de coopĂ©tition. Figure 2 Le management de la coopĂ©tition en PME 68Le principe d’intĂ©gration confirme la centralitĂ© du dirigeant de PME dans la formulation stratĂ©gique Carland et al., 1981 ; Julien, 1993 tant au niveau individuel que collectif. Le principe de sĂ©paration montre la nĂ©cessitĂ© de scinder, puis de formaliser la gestion de la coopĂ©ration. La complexitĂ© du management de la coopĂ©tition conduit ainsi les dirigeants de PME Ă  dĂ©passer le caractĂšre informel de la formulation stratĂ©gique Julien, 1993 et des contacts opĂ©rationnels TorrĂšs et Julien, 2001 au bĂ©nĂ©fice d’une structure coopĂ©titive formalisĂ©e. Ces principes de management de la coopĂ©tition attestent de la spĂ©cificitĂ© de la PME par rapport aux grands groupes Julien, 1993 ; TorrĂšs et Julien, 2001. Conclusion 69La coopĂ©tition en PME a fait l’objet d’un certain nombre de recherches rĂ©centes centrĂ©es sur les conditions d’émergence et de stabilitĂ© des stratĂ©gies de coopĂ©tition en PME. Aucune n’est centrĂ©e sur le management de la coopĂ©tition en PME. L’objectif de cette recherche est donc de mettre en Ă©vidence la façon dont les PME managent les stratĂ©gies de coopĂ©tition. 70Les recherches menĂ©es sur les grands groupes montrent qu’ils utilisent deux principes de management pour gĂ©rer la coopĂ©tition la sĂ©paration et l’intĂ©gration Bengtsson et Kock, 2000 ; Clarke-Hill et al., 2003 ; Pellegrin-Boucher et Fenneteau, 2007 ; Chen, 2008 ; Fernandez et Le Roy, 2013 ; Fernandez et al., Ă  paraĂźtre. Les rĂ©sultats obtenus dans cette recherche montrent que ces deux principes se retrouvent en PME, mais que leur application est spĂ©cifique. Le principe de sĂ©paration se retrouve dans la crĂ©ation d’une structure formelle et dĂ©diĂ©e uniquement Ă  la gestion de la coopĂ©ration, en l’occurrence le syndicat du PSL. Ce syndicat gĂšre de façon coopĂ©rative les normes de production et la marque PSL. La compĂ©tition se fait sur les autres activitĂ©s de la chaĂźne de valeur comme la commercialisation. 71Le principe de sĂ©paration, tel qu’on le retrouve en PME, est Ă  bien des Ă©gards analogue Ă  celui appliquĂ© dans les groupes. Il y a, toutefois, une forte spĂ©cificitĂ© des PME dans son application. Dans les grandes entreprises, ce sont des personnes diffĂ©rentes qui gĂšrent chacune des activitĂ©s de l’entreprise. De ce fait, chacun n’a en charge que la compĂ©tition ou que la coopĂ©ration. Dans les PME, c’est le dirigeant qui est en charge de la plupart des activitĂ©s. Il est donc nĂ©cessairement en situation de gĂ©rer simultanĂ©ment la compĂ©tition et la coopĂ©ration. Il apparait alors comme capital que ce dirigeant soit capable d’intĂ©grer individuellement le paradoxe coopĂ©titif. Le bon management de la coopĂ©tition en PME relĂšve donc tout autant de la capacitĂ© Ă  sĂ©parer les activitĂ©s coopĂ©ratives des activitĂ©s concurrentielles que de la capacitĂ© individuelle des dirigeants Ă  intĂ©grer le paradoxe coopĂ©titif. 72Un certain nombre d’implications managĂ©riales peuvent ĂȘtre induites de la recherche. Les rĂ©sultats montrent que les PME peuvent s’engager durablement et avec succĂšs dans une relation de coopĂ©tition. Ce succĂšs est facilitĂ© par la formalisation de la coopĂ©ration au sein d’une structure strictement en charge de la collaboration. La formalisation apparaĂźt comme dĂ©terminante pour se retrouver en situation de coopĂ©tition, c’est-Ă -dire pour faire vivre simultanĂ©ment des activitĂ©s collaboratives et des activitĂ©s concurrentielles. Le succĂšs est Ă©galement facilitĂ© par le fait de confier la gestion de la collaboration Ă  un salariĂ© indĂ©pendant au sein de la structure collective. Les rĂ©sultats montrent, aussi, le rĂŽle crucial qu’ont les dirigeants de PME dans la rĂ©ussite d’une stratĂ©gie de coopĂ©tition. Leur capacitĂ© Ă  internaliser la relation coopĂ©titive, par nature paradoxale, est ainsi dĂ©cisive. De façon gĂ©nĂ©rale, la capacitĂ© que dĂ©montre le collectif Ă  entretenir des relations strictement collaboratives en son sein, tout en acceptant un degrĂ© Ă©levĂ© de concurrence en externe, apparaĂźt dĂ©terminante pour la rĂ©ussite de la stratĂ©gie de coopĂ©tition en PME. 73Ces rĂ©sultats ne peuvent ĂȘtre compris que relativement aux limites de l’étude. La principale limite tient au fait qu’ils ne sont obtenus que pour le cas du syndicat du PSL et dans une seule industrie. Dans une autre industrie de plus haute technologie, ou mĂȘme dans des industries similaires, les rĂ©sultats pourraient ĂȘtre diffĂ©rents. Nous faisons l’hypothĂšse que l’industrie du vin est un exemple d’industrie traditionnelle au sein de laquelle de nombreuses PME sont confrontĂ©es Ă  des Ă©volutions de marchĂ© comme la globalisation. Seules de nouvelles recherches dans des secteurs d’activitĂ© similaires sont susceptibles de confirmer cette supposition. De la mĂȘme façon, des recherches dans des industries de plus haute technologie sont nĂ©cessaires pour dĂ©terminer si des rĂ©sultats comparables peuvent ĂȘtre obtenus. 74Les recherches futures auraient notamment avantage Ă  s’interroger sur l’application des principes de sĂ©paration et d’intĂ©gration en PME. L’application du principe de sĂ©paration se traduit ici par la crĂ©ation d’une structure formelle. Est-ce toujours nĂ©cessaire ? Une sĂ©paration moins formelle est-elle observable et souhaitable ? De mĂȘme, il faudrait continuer Ă  s’interroger sur la capacitĂ© des dirigeants de PME Ă  intĂ©grer les paradoxes de la coopĂ©tition. Est-ce qu’il y a des profils diffĂ©rents de dirigeants vis-Ă -vis de leur capacitĂ© Ă  intĂ©grer le paradoxe coopĂ©titif ? S’agit-il d’une prĂ©disposition de nature psychologique ou sociologique ? Au contraire, est-ce une capacitĂ© qui peut s’acquĂ©rir ? De façon gĂ©nĂ©rale, cette Ă©tude et les questions qu’elles continuent de soulever montrent que poursuivre des recherches sur le management de la coopĂ©tition en PME est nĂ©cessaire. Cela semble mĂȘme un enjeu majeur dans un contexte de globalisation des marchĂ©s et de course Ă  la technologie qui sont autant de menaces et d’opportunitĂ©s pour les PME.
Dimanche22 mai, le départ du marathon du Pic Saint-Loup aura lieu à Claret, place du Stade. Cette épreuve sportive fait partie des quatre disciplines programmées dans le trail du Pic Saint

L’idĂ©e de publier un guide sur le Slowtourisme Montpellier, Pic Saint-Loup » n’est pas survenue rĂ©cemment. En effet, c’est suite Ă  l’observation qu’il manquait cruellement d’informations pour pratiquer un tourisme durable dans la rĂ©gion Montpellier, Pic Saint-Loup que le projet Ă  commencer Ă  prendre forme. En 2017, une premiĂšre Ă©dition disponible Ă  l’achat seulement Ă  ligne, lançait une premiĂšre invitation Ă  pratiquer un tourisme Ă©coresponsable sur le territoire. Puis, avec le recul et les diffĂ©rentes rencontres autour de ce projet d’édition, nous avons pesĂ© le pour et le contre. Au fil des mois passĂ©s, les rĂ©flexions ont mĂ»ri, et pour pĂ©renniser cette initiative locale, une deuxiĂšme Ă©dition, pleine de nouveautĂ©s, est devenue une Ă©vidence ! À quoi ressemblera le guide? Un guide de poche Ă©coresponsable Le Guide Slowtourisme Montpellier, Pic Saint-Loup est un guide de voyage Ă©coresponsable. En effet, il est rĂ©alisĂ© pour accompagner les visiteurs qui souhaitent visiter la rĂ©gion dans une dĂ©marche de tourisme durable. Le format est souple, de poche et d’une cinquantaine de pages. Nous souhaitons Ă©diter un format lĂ©ger et facile Ă  transporter lors des excursions. Son concept est minimaliste car nous ne prĂ©voyons pas une sĂ©rie d’images. Ce que nous proposons est utile, tels qu’une sĂ©rie de cartes pour offrir une orientation efficace sur les itinĂ©raires suggĂ©rĂ©s. Aussi, nous ferons appel Ă  un imprimeur local. Et nous souhaitons utiliser des encres Ă©coresponsables. Que voulons-nous dire par Ă©coresponsable » ? Ce que nous proposons, ce n’est pas un annuaire exhaustif ! Nous avons finement sĂ©lectionnĂ©s des adresses pour   dormir dans des hĂ©bergements engagĂ©s dans une dĂ©marche Ă©cologique  consommer bio, local, Ă©quitable,   rencontrer les artisans et les crĂ©ateurs. Ce guide accompagne le lecteur pour agir en faveur du tourisme durable. Un guide conçu dans une Ă©dition Ă©cologique nous souhaitons faire appel Ă  un imprimeur local, basĂ© sur le territoire du Pic Saint-Loup Ă  Saint-GĂ©ly-du-Fesc. Nous avons fait une demande pour un devis qui inclut une Ă©dition papier en PEFC, ainsi qu’une utilisation d’encre la moins polluante possible. Un guide Ă©thique & solidaire Un guide qui se veut social et solidaire les acteurs sĂ©lectionnĂ©s dans ce guide ont Ă©tĂ© finement choisis et ne payent rien pour apparaĂźtre sur ces pages. En effet, certains d’entre eux sont peu visibles sur la Toile. Et la volontĂ© d’une telle Ă©dition est d’ĂȘtre dans une dĂ©marche solidaire afin de soutenir leur activitĂ© en les valorisant dans cette Ă©dition. Ce guide est un vĂ©ritable objet de valorisation des acteurs du territoire ! Pourquoi le slowtourisme ? Trois dimensions sont Ă  la base de notre projet environnementales, Ă©conomiques & sociales. Notre envie de sensibiliser et travailler dans l’approche d’un territoire en respectant son environnement et les populations locales. La dimension Ă©conomique est la volontĂ© de dĂ©velopper un tourisme Ă©quitable. Ainsi qu’une approche sociale en menant un dynamique de projet pour un tourisme solidaire. C’est dĂ©velopper des voyages Ă©co-sensibles ! L’édition de ce guide, c’est offrir la possibilitĂ© de rĂ©aliser des sĂ©jours sur le territoire en Ă©tant un voyageur responsable, dans une dĂ©marche de tourisme durable, tout en Ă©tant en contact avec les locaux, dĂ©couvrir les savoir-faire et le patrimoine local. Mais surtout de pouvoir rĂ©aliser des vacances en prenant le temps de s’ancrer dans un territoire. Aussi, le slowtourisme invite Ă  prendre le temps de se recentrer et d’ĂȘtre plus prĂ©sent Ă  soi, mais aussi aux autres. Soutenir la deuxiĂšme Ă©dition ! Vous pouvez nous soutenir en diffusant autour de vous cette campagne ! Vous pouvez au choix partager cet article, partager la vidĂ©o en ligne sur Youtube. Parlez en Ă  votre entourage ! Aussi, en vous rendant directement sur le lien pour la collecte vous dĂ©couvrirez les contreparties disponibles en retour de votre soutien. Ou vous pouvez nous contacter pour plus d’informations. Peut-ĂȘtre en tant qu’acteur du territoire, vous avez Ă©tĂ© sensible Ă  cette dĂ©marche et vous voudriez savoir si vous pourriez apparaitre dans notre sĂ©lection ? Merci infiniment pour votre lecture et votre Ă©coute !

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C’est la consternation au pied du pic Saint-Loup ! L’une des deux Ɠuvres d’art monumentales, et magnifiques, de Thomas Monin a Ă©tĂ© vandalisĂ©e. InstallĂ©es au pied du pic, les sculptures, Ma baleine Midi Libre du 27 octobre et L’Évidence, faisaient les dĂ©lices des promeneurs, dans le cadre de l’évĂ©nement Aux bords des paysages, coordonnĂ© par l’association Le Passe-Muraille. Mais L’Évidence, ce loup qui reposait au dĂ©part du sentier de randonnĂ©e du pic, Ă  Cazevielle, a Ă©tĂ© saccagĂ© il y a quelques jours, alors mĂȘme qu’il devait y passer l’hiver. Vandalisme Comme toujours lorsque les Ɠuvres en plein air ne sont pas surveillĂ©es, le contrat d’assurance passĂ© par le commanditaire, la communautĂ© de communes du Grand Pic Saint-Loup, ne couvre pas les dĂ©gradations par vandalisme. Pour rĂ©parer l’Ɠuvre, l’artiste plasticien devra la rapatrier dans son atelier de la NiĂšvre avec un espoir quasi nul que Le loup revienne chez nous... Aussi une mobilisation s’organise, Ă  l’initiative de GwenaĂ«lle Guerlavais et François Baraize, pour que les rĂ©parations se fassent sur place. 2 000 € Un budget de 2 000 € est nĂ©cessaire pour les couvrir. Il est donc fait appel aux dons "Faites un don et dites non Ă  la bĂȘtise humaine et Ă  cette vague d’Ɠuvres vandalisĂ©es ! Faites un don et dites oui Ă  la culture en zone rurale et Ă  ce nouveau regard sur notre patrimoine et sur nos paysages !" On peut y contribuer sur
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